综合管理咨询服务：集团管控模式与管控方法

　　一、集团管控原则

　　1、股权第一原则：集团公司是二级单位的股东，首先通过“内部程序”形成股东意志，而后再通过“法定程序”保障和落实股东权益。

　　2、对口指导原则：集团公司职能部门对二级单位相应的职能部门实施对口业务指导，确保管理链条顺畅。

　　3、母子同规原则：《管理总纲》是集团公司与二级单位共同的基本准则。集团公司出台适用于二级单位的规章制度，二级单位必须遵照执行；二级单位的规章制度不得与集团公司制度相抵触，重要制度须报集团公司批准后执行。

　　4、无折扣执行原则：集团公司的决策一经出台，二级单位必须执行和遵守，决不允许以任何借口和形式拖延、推诿、阻碍执行。

　　5、集团公司原则上实行二级管理。集团二级及以下公司新设所属公司必须经集团公司批准。

　　二、集团管控模式

　　根据对集团公司业务市场化程度、战略重要性、二级单位业务成熟度、集团总部管理能力、资源匹配度以及集团对二级单位业务的战略定位等六个维度的综合分析评估，集团对二级单位的管控模式主要包括财务管理型、战略管理型和操作管理型三类，同时衍生出财务战略型和战略操作型两种管控模式。

　　1、财务管理型

　　1）经营目标：以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，

　　通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

　　2）总部与下属单位关系：财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。

　　3）管理手段：核心功能是资产管理。重点关注财务指标数据的控制，通过

　　控制股权，支配被控股下属单位重大产权决策，以达到资本控制目的。财务管理型公司总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股下属单位进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

　　4）应用企业：总部不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定

　　的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。

　　2、战略管理型

　　1）经营目标：追求核心产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

　　2）总部与下属单位关系：以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱。

　　3）管理手段：核心功能为资产管理和战略协调功能。总部在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股下属单位的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。总部不从事具体日常经营，通过掌握下属公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

　　4）应用企业：总部通过控股方式形成战略管理型企业总部。总部根据外部环境和现有资源，制订公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于总部整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展。

　　3、操作管理型

　　1）经营目标：追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各下属单位经营行为统一，公司整体协调成长。

　　2）总部与下属单位关系：通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行直接管理。

　　3）管理手段：核心功能为资产管理和经营管理功能。通过总部的业务管理部门对下属单位的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。

　　4）应用企业：总部直接从事生产经营，总部与下属单位关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。

　　三、管控方法

　　管控方法的选取来源于对集团战略、管控模式选择和总部职能定位三个方面的判断。以法人治理结构为基础，业务、资金、后援为主线的管控是集团公司管控的主要体系。集团管控体系包括：决策管控、战略管控、计划与预算管控、运营监控、绩效管控、财务管控、信息管控、人事管控、风险管控和企业文化管控等10个方面的职能管控。

　　（一）决策管控

　　1、依据《公司法》的规定，集团公司组建完善的董事会和监事会。董事会是集团公司的决策机构，监事会履行监督职能。

　　2、专业委员会是董事会下属辅助工作机构，通过有效利用集团公司外部专家资源及总部部门管理人员经验，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。

　　3、集团公司的决策管控是建立在法人治理结构以及专业委员会的基础上，通过以法人治理结构为集团管控的纽带，将决策层与经营层合理分离，实现集中决策，分散经营和专职经营并举的管理格局，打造全局一盘棋的协同管理。

　　4、集团公司董事会为决策中心，依托和贯穿各级董事会合法有效进行决策。

　　各级经营单位充分依托有效的法人治理结构进行科学管理，经营层和董事会相对分离，由董事会依据集团公司整体部署进行决策，经营层应向董事会负责。

　　（二）战略管控

　　集团通过战略管控的有效运转，确保二级单位发展方向与集团战略相统一，并使各项管控手段得以落实。

　　1、战略管理的总体原则是：根据集团公司对不同二级单位的管控模式，集团公司分别采取指导，审批和直接制定等不同方式。

　　2、集团公司金融资本部负责组织各二级单位开展战略规划的制定和实施，包括战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督和战略效果评估等。

　　3、相对于集团公司而言，二级单位战略是集团公司战略的子战略即业务战略。在制定二级单位战略时，必须以集团公司发展战略为依据，确定各二级单位相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。

　　（三）经营计划与预算控制

　　1、集团公司经营计划和预算横向划分为年度经营计划和预算、季度经营计划和预算与月度经营计划和预算三个层次；纵向划分为集团公司总体计划和预算，各管理部门计划和预算，各二级单位计划和预算。

　　2、经营计划和预算管理的总体原则是：根据集团公司对不同二级单位业务的管控模式，集团公司分别采取指导，审批和直接制定等不同方式。

　　3、集团公司负责组织年度经营计划的制定，财务管理部依据经营计划开展年度预算制定。

　　4、集团公司应随时监督检查计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。

　　5、集团公司总经理办公会以季度为单位审查二级单位（含全资二级单位和控股二级单位）经营计划和预算执行情况，并在年底考核二级单位经营计划和预算完成情况。

　　6、计划和预算指标确定后，必须严格执行，集团公司各归口管理部门和二级单位不得随意修改。

　　（四）运营监控

　　以战略规划、年度经营计划和全面预算为依据，通过运营分析、纠偏、预警、战略评估、战略审计、报告体系等机制对企业战略实施动态监控、纠偏、评估和调整，确保战略实施不偏离战略规划的方向和要求。

　　1、经营分析机制：与预算管理相结合的季度/月度经营和环境分析机制是集团公司运营监控的主体日常工作，包括里程碑分析、二级单位经营分析、集团财务分析、集团投资分析和经营环境概要分析等。

　　2、纠偏机制：制度性的季度/月度经营和环境分析的主要目的在于发现战略和预算实施过程中存在的偏差，及时通过纠偏措施将问题消灭在初始状态。

　　3、预警机制：当季度/月度经营分析发现经营状况、环境变化、突发事件等导致经营和预算偏差较大（包括正负偏差），或战略里程碑方案实施与计划偏差较大时，集团公司要及时启动预警机制。

　　4、战略评估机制：季度/月度经营分析原则上不应对战略规划进行调整，年度经营和战略评估则需要对该年度战略目标的执行情况、内外部环境的变化进行详细的评估。

　　5、战略审计机制：集团公司对二级单位的战略审计是年度战略评估的重要环节，通过对二级单位的战略审计确保二级单位经营状况和目标完成情况的真实有效，避免不实信息对后续战略实施产生不良影响。

　　6、报告体系：从时间、类别、报告部门、用途、审阅者和集成方式等六个维度，通过会议制度、管理者述职、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度和重大突发事件报告制度等六条畅通的报告渠道实现信息控制，实施经营信息系统，为经营监控和评估提供明细的信息支撑。

　　（五）绩效管控

　　1、绩效管控是对战略通过计划和预算管理体系转化为正确的行动的有效保障，关键绩效指标、设定绩效目标、进行绩效考核和应用考核结果是四个主要环节的工作。

　　2、集团公司投资发展部负责组织制定和考核二级单位组织绩效；人力资源

　　部负责组织制定、考核集团总部人员绩效；综合办公室负责组织制定、考核二级单位高管人员的绩效；

　　3、设计关键绩效指标需要经过明确战略目标，研究关键绩效指标，反馈、修改和最终形成关键绩效指标等过程。个人绩效指标是以年度经营计划/季度/月度计划为核心，考核计划完成情况，主要采用评价性指标，同时考察能力态度和思想品德；二级单位绩效指标以财务类、运营类、组织管理类和党建文明安全类四个维度进行制定。

　　4、进行绩效考核需要绩效考核的准备，召开业绩考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案等过程。

　　5、绩效考核结果的应用主要体现在薪酬、培训、岗位调整等，为调整战略和业务计划、修订绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息。

　　6、对集团总部中层和基层人员进行季度和年度考核；对各二级单位进行半年度和年度考核，年度考核后兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在集团人力资源部备案。

　　（六）人事控制

　　1、人事控制是集团公司对二级单位管理控制的主要途径之一，主要包括二级单位高层管理人员和财务负责人的任免和管理。

　　2、二级单位董事或监事的人事任用由董事长提名，综合管理部负责子公司高层管理人员的任免和管理。

　　3、集团公司薪酬绩效委员会和人力资源部负责二级单位高管的薪酬制定与发放；二级单位中层及以下员工的薪酬由集团公司依据本制度对二级单位的薪酬结构原则自行制定。

　　4、子公司高管人员的人事关系、档案等均在集团总部，薪酬由各二级单位发放。

　　5、高管人员不得担任本职务以及集团公司董事会同意的委派兼职外的任何其他职务和从事本集团公司以外的经营；在受委派担任兼职时，不得领取兼职的报酬。

　　6、总部对二级单位的财务负责人（总会计师、财务总监、财务经理等）实行委派制，其人事关系、档案等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果。

　　（七）财务管控

　　对二级单位的财务控制主要包括：财务管理体系、投资发展、资金管理、融资管理等方面。应遵循以下原则：

　　集团公司对二级单位财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。

　　1、二级单位执行集团公司统一的财务管理准则。二级单位可以在集团公司财务管理部的指导下，结合本集团公司实际情况，制定本集团公司具体的财务管理制度，但必需经集团公司批准后方可执行。

　　2、集团公司统一对以集团公司为业主且集团公司负责融资的公共设施建设和土地整理、开发项目资金进行管理，对收支进行监控。

　　3、集团公司批准二级单位的年度成本与费用指标。

　　4、集团公司应加强对二级单位的应收账款管理，减少资金占用，提高资金运用效率。

　　5、集团公司对二级单位实行财务负责人委派制。委派财务经理代表集团公司对二级单位财务工作提供服务和实施监督。委派财务经理执行定期述职和重大事项报告制度。

　　（八）风险管控

　　风险管控主要包括审计、法律、内控三个方面，是集团公司正常经营的保障体系。

　　1、内部审计是实现财务控制的保障手段，主要包括财务审计、经营审计和专项审计，其中专项审计又包括经济合同审计、建设项目投资审计、经济责任审计等。

　　2、法务管理是集团风险控制的另一重要手段，法务工作需要达到四个方面的目标，包括：集团重要二级单位全部建立总法律顾问制度，对企业规章制度、经济合同和重要决策的法律审核把关率要达到100%，基本杜绝因违法经营发生的重大法律纠纷案件，形成事前防范的良性机制，即形成“办理一起诉讼案件、完善一项管理制度、消灭一批纠纷萌芽”的事前防范良性机制。

　　3、风险控制是一个过程，由董事会、管理层和其他人员实施，包括三层“防火墙”：第一层为各职能部门对风险的日常管理与实时监控，第二层是审计法务部负责组织建立集团的风险管理体系并监督其实施，对集团投资组合、业务运行进行监控，对各部门风险管理进行评价，第三层是审计委员会对风险管理进行决策与指导，确定风险管理目标与风险限额，指导风险控制体系的建设，对重大风险事项以及应对策略进行审议决策。

　　4、集团需要不定期进行风险稽查，定期对内部风险控制进行稽查。内部稽查对象与时间以及要求由审计委员会提出并确定。内部稽查职能由审计法务部承担。

　　（九）IT信息控制

　　1、集团公司IT组织功能包括规划、管理和运营三个层面，其中规划与管理是最核心的职能。

　　2、集团公司IT管理机制由四个核心管控领域组成，包括：IT政策与规划、IT服务管理、IT架构管理、业务需求管理。

　　3、信息化建设按照五个统一原则：“统一规划、统一平台、统一建设、统一网络、统一运营”

　　4、信息化建设过程：首先进行IT规划前的管理咨询，实施流程规划和流程再造；根据IT规划和需求重要性判断进行平台应用集成；根据集团公司的个性化需求不断的进行个性化开发和系统功能性完善。

　　（十）企业文化管理

　　企业文化体系直接表现在《企业文化手册》，《企业文化案例》、《员工行为规范手册》和《企业文化培训教材》等相关制度。

　　1、《企业文化手册》将系统阐述集团公司的发展历程、核心理念、行为准则。

　　2、《企业文化案例》将优秀的企业文化以文字形式沉淀下来，便于保存、学习、宣讲和传播。

　　3、《员工行为规范手册》为指导建立高层、中层和基层的行为规范，通过激励和约束机制确保理念有效落实到员工的行动中。

　　4、《企业文化培训教材》旨在对企业理念进行宣传，同时加强对员工行为规范的教育，把企业的愿景、使命、价值观通过行为规范落实到每个员工的行为中。