落实对标管理，要抓好“四个环节”，突破四个难题

　　对标管理是企业通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、店学习井超越竟争对手的一系列管理压和技术的总和。

　　我们在企业管理实践中引入对标管理。 通过研究和制度建设，构建体系，健全指标。树亿日标、明确责任连级分解，纳入考核和跟踪评价，逐步形成“以建标促进标杆， 通过对标促进标准，通过达到标准促进标准制定”，以帮助企业改善各项经济技术指标。 一般来说，企业的标杆管理是“抓好四个环节，解决四个难题”。 “四个环节”是指标管理的建标、立标、达标、创标。 “四个难题”是指对标管理中有关指标设定指标贵任。指标考核和指标统讨分析。

　　抓好“四个环节”

　　思维是行动的指南。 有了统一的了解，我们将有坚实的基础来进行对标管理。 我们坚持从现实出发，建标、立标、达标、创标四个环节，创建了具有自身特色的对标管理模式。

　　合理建标。建立哪些指标、建多少指标是企业在建标中遇到的首要问题。在深入调查，全面了解企业现状和设备运行的基础上，有必要选择重要的关键指标，覆盖面广，分解范围大的指标，综合反映该公司的总体水平的指标。通过梳理，比较和筛选以前评估的所有指标，最终确定了一级指标的数量。它包括具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标的数量，党群类指标量，矿区服务类指标量。经过逐层分解，形成了二级指标标量和车间三级指标标量。 “三类三级”指标的建立不仅涵盖了公司生产经营管理的各个方面，而且突出了指标的独特性，重要性和特殊性，从而实现了横向全面覆盖，纵向分解到最后，评估的水平刚性以及客观清晰的量化。

　　科学立标。以谁为标杆定标是对标管理的关键。通过收集，分类和比较，它列出了历史上的好价值，系统中的优秀价值和行业中的优秀价值。 在参照这三个比较值水平的基础上，标准制定原则是取前三年的平均值，前一年的实际值，总部的评估指标值和总部的设计值。 领导小组经过反复沟通和协商，共同研究确定了各项指标的基本值，基准值和三年滚动目标值，形成了较为完整的基准指标体系，使体系内各项指标具有可比性，合理性和挑战性。

　　严格达标。达标是实现对标指标落地的核心。我们加强指标的分类指导，突出总量性、关键性指标的专题攻关。对于产量性指标坚持月分解，周通报，做到以周保月、以月保季、以季保年；总量性消耗指标按照生产任务和单位耗量，每月下达指标，做到以单耗保总量；能耗指标以季节为主合理分解，确保冬季指标合理、夏季指标先进、全年指标不超。年初组织实施的时候，在各个相关环节部门进行标志性指标攻关。在指标不调、标准不降、主观因素不考虑、客观因素要剔除的要求下，取得了明显成效。没有因为主观因素而调整一项指标，对于受客观因素影响的各项指标将进行全面分析。

　　全力创标。创标是对标管理追求的结果。我们将对标指标纳人业绩考核体系，与薪酬直接挂钩，加强检查，严格考核。为了鼓励和引导部门、单位积极创标，制定出台了《对标指标刷新奖管理办法》，突出关键指标，兼顾实施难度，重奖主要贡献人员，取得了事半功倍的效果，对标指标的完成率逐年上升。同时，及时掌握行业内先进企业技术经济指标的运行数据，定期傲对标指标完成情况统计分析，就生产经营管理的指标逐项对比分析，明确主攻方向和目标，攻关各项目标，层层分解共形成了百条措施，各部门、各单位以对标定坐标、以对标寻对策，健全了公司、分厂、车间三级攻关体系，为创标奠定了基础。

　　二、突破四个难题

　　在实施对标管理的过程中，我们通过解决指标设定、指标责任、指标考核、指标统计分析等难题，保证了对标管理的有序推进。

　　科学建标，做到既先进又合理。企业在发展过程中，新老装置并存，规模大小不一，科学合理建标尤为重要。在建标过程中，对于具有技术、工艺优势的装置，必须与系统内最佳值和行业最佳值对标，始终保持指标的先进性；对于自身缺乏优势的装置与历史最好值对标力求指标的合理。从实际出发，正确把握先进与合理的关系，客观公正地确立对标指标，使部门、分厂、车间既有了压力、又有了信心，体现了“翘翘脚够得着，蹦蹦高摸得到”的达标理念，得到了干部员工的普遍认同。

　　明确责任主体，做到指标部门化。在建立对标体系的过程中，跨单位、跨系统的能耗、物耗、费用等总量性指标责任不清、指标无法落地，存在“分从优、总墩差”、“指标优、效益差”，领异背指标、从层落指标、部门看指标的现象。因此，我们必须将总爪性、关车洲月、管控性指标直接落实到机关部门身上。责任主体明确后，机关部门不再是下计划、管考核的“裁判员”，而是成为与基层目标同向、必任共担、利益共享的“运动员”。这种角色的转换，促使机关部门紧盯指标，千方百计地帮助二级单位出主意、想办法，主动协调解决问题。比如、我们把项目投资、检维们冬费列入一级对标指标后，压力落到了部门，完善制度，规范流程，投资计划与项目计划分开等，都成了部门主动完成指标的措施，基本上杜绝了超投资、费用超计划的现象。

　　实现“三标“并轨，严格绩效考核。能不能将对标指标直接’。薪酬挂钩，这是有效推进对标管理的难点。经过深人调研，反复论证，将对标指标、达标指标和绩效号核指标并轨，以对标基础值作为达标二档指标，将各项经营管理和党群类对标指标纳入机关部门平衡计分卡体系，各项关键装置的能耗，物耗对标指示纳入二级单位平衡计分卡体系，并将服务类对标指示纳入管理考核体系，实现了对标管理与绩效管理、对标指标体系与绩效考核体系、各级对标指标与各级平衡计分卡的有机统一。在实际考核中突出重点，各有侧重，生产单位注重效率性，重点考核能耗，物耗等内部运营控制指标；独立核算单位注重效益性，重点考核利润、收入指标；生产保运单位注重有效性，重点考核保运单位和矿区服务单位注重经济性，着重考核费用控制和综合服务满意度；只能部门重点考核影响整个经营效果的总量性、关键性、管控性指标。当指标触动每个人的利益时，关注指标、想办法完成指标就成了大家共同的责任与使命。

　　应用信息化手段，提升对标管理质量。公司“三类三级”对标指标复杂多样，每月提报、录入，统计数据上万，靠人工统计工作量大，评价分析滞后。为了确保对标数据准确、可靠、快捷，按照“自动采集、数出一家，关联分解、独立扩展，对比分析、追根溯源”的思路，自主开发了以对标数据管理，数据查询和数据分析等功能为主的“对标管理信息平台”，为公司随时掌握对标动态、正确决策，为部门、单位制定对策提供了有力支撑。