国有集团公司如何进行子公司工资总额核定

　　核定工资总额指的是国家核定国营企业、事业、机关单位等在一定时期内以货币形式支付给职工劳动报酬的总额。包括标准工资、附加工资、工资性津贴和奖金、非工作时期的工资以及国家劳动总局规定应列入工资总额范围内的各种劳动报酬。

　　国有集团公司如何进行子公司工资总额核定？国有集团化企业给子公司进行工资总额核定的三个要素，即：统一体系，个性指标；一体设计，分别处理；整体挂钩，压力传递。

　　一、统一体系，个性指标。

　　在以国资委政策为引导的前提下，集团化企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属企业。

　　集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。

　　个性化挂钩指标一般应当从企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑：

　　(1)价值贡献点

　　不同子公司由于其业务形态不同、市场地位不同，因而对集团整体价值产出的贡献点也不同。有些子公司价值贡献主要在于规模，那么就可以考虑营收或营收增长率;有些子公司价值贡献在于投资回报，可以考虑资产收益率;有些子公司价值贡献在于现金流，则可以考虑经营性净现金流;有些子公司价值贡献在于获取或维护市场地位，则可以考虑市场占有率或产品覆盖率、项目中标率。

　　(2)发展阶段

　　处于发展初期的子公司，一般处于亏损状态，可以考虑营业收入、新增客户等代表业务开拓成果的指标;处于成长期的子公司，除了效益指标，还应考虑营业收入增长率、利润增长率等代表增长性的指标;处于成熟期的子公司，除了效益指标，还应考虑新产品、市场增长和经营性现金流等代表经营质量和发展转型的指标。

　　(3)集团战略定位

　　对于不同战略定位的子公司，应当根据集团的战略设定个性化的指标，例如对于工程项目行业的集团公司，其中的设计类子公司就应当从设计奖项、技术发展角度设置指标。

　　二、一体设计，分别处理。

　　虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。

　　通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。

　　例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。

　　当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。

　　同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。

　　三、整体挂钩，压力传递。

　　为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。

　　各公司工资总额应当受到集团整体经营业绩的影响，以避免出现在集团整体业绩不佳的背景下，由于部分子公司业绩增长快而出现不匹配的矛盾。

　　和集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：

　　最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈。

　　间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额。

　　间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。

　　把握好以上三个要点，国有集团化企业对下属子公司的工资总额基本上就能做到心中有数了。

　　国有企业虽然承担了业务发展之外更多的社会责任，其薪酬的科学运作是增强国企竞争力的必然手段，其薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“价值创造与效率提升”的思想，企业才可能持续发展，薪酬体制才能真正成为企业发展的有力保障。

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