目录

一、前言

二、第二代平衡计分卡的理念

三、第二代平衡计分卡在美国的发展

四、第二代平衡计分卡在中国的发展

五、结语

一

前言

平衡计分卡方法自1992年首次发表以来，创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士共出版了5版专著，其中最后一本《The Execution Premium》(中文译名《平衡计分卡战略实践》)自2008年出版以来，可能由于战略地图和平衡计分卡从工具和方法体系上已相对比较完善，很少再发表新的论述了。

随着驱动数字时代前行的先进技术尤其是先进信息技术不断跨过前期线性积累阶段的拐点从而进入指数型加速回归进化，数字时代在全球也呈现出加速发展状态，企业的经营环境也随这种变化的加剧而而表现出更大的不确定性，为适应信息时代的来临而诞生的第一代平衡计分卡在数字时代是否继续适用？是否需要升级演变？应该向何方向演进？

二

第二代平衡计分卡的理念

为此，平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士分析了数字时代影响全球经济发展和运行的大趋势，并于第五本书发表后的近十年再次提出了第二代平衡计分卡的理念——“战略学习型组织”，以使得平衡计分卡体系能继续适应数字时代的机遇和挑战。为了应对这些大趋势，他们认为需要组织从“第一代平衡计分卡的战略中心型组织”逐步发展为“第二代平衡计分卡的战略学习型组织”，这个发展着重在五个方面：

1网络化

在一个边界越来越少的世界中协同匹配的网络化组织。网络既存在于组织内部（并跨职能、跨区域）也存在于组织之间。在良好的治理与更具自主权的运作支持下，协作技术是确保这类网络有效工作的关键所在。

2人力资本

在世界经济中发展人力资本的能力越来越依赖于员工的能力（这也是网络的一部分）。

3分析

在一个具有丰富数据的分析型世界里，利用先进的数据分析能力来检验支撑战略的因果假设和在战略目标、KPI指标及行动方案中捕捉到的因果迹象。

4共享价值

在一个充满共享价值的世界中，利用计分卡系统建立伙伴关系，为商业组织以及社会和社区（成为优秀的企业公民）带来利益。

5风险

在一个充满风险的世界中，通过创建风险仪表盘来跟踪影响战略地图上每个目标的风险，从而使风险与绩效保持一致。

同时，诺顿也特别提醒到，第一代的平衡计分卡仍然是关于建立计分卡、沟通战略、协同的根本，仍是非常重要的并且是第二代的基础，第二代只是在第一代基础上的进化，而不是消除。

三

第二代平衡计分卡在美国的发展

基于创始人提出的数字时代第二代平衡计分卡理念，由其在Palladium咨询集团的同事David Wiraeus 和James Creelman (卡普兰教授和诺顿博士是Palladium咨询集团的早期创办人，笔者谢少华先生作为平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士曾建立的中国区咨询团队的核心成员，也一直期望两位创始人的新书，但两位创始人年岁已高，卡普兰教授已80高龄并还在参与哈佛商学院其他课题的研究，估计后续他们自己再亲自写一本关于平衡计分卡书籍的精力也许有限)对此进行了进一步细化和展开，形成了如下基于第二代平衡计分卡理念的“数字时代的敏捷自适应战略执行模型”。该战略管理模型包含五个阶段以及一个中心和一项基础共七部分：

1阶段一：制定数字时代的战略

David Wiraeus 和James Creelman认为数字时代的战略制定相比工业时代的战略制定要求速度更快、内容更轻，并且应把战略的执行者也更好的纳入战略制定过程中来，而不是只有规划者参与战略制定过程。该阶段的主要内容包括：

• 明确企业宗旨
• 建立一个量化的愿景
• 商业模式创新
• 颠覆性创新管理
• 与利益相关者共同制定战略

2阶段二：建立一个“敏捷”与“自适应”的平衡计分卡系统

正如上文诺顿博士所特别提醒到的第一代平衡计分卡仍然是第二代的坚实基础，第二代平衡计分卡的实施工具“战略图、计分卡、行动方案表”(也就是大家常说的“图卡表”)本身的结构及其基本内涵与第一代并没有变化，但David Wiraeus 和James Creelman认为在数字时代，市场变化太快，组织不能过于依赖这些静态的KPI，而是应该“在KPI选择上花更少的时间，将更多精力花在思考行动上”，同时还建议应单独开发战略风险计分卡作为平衡计分卡的补充，以便更好的在快速变化的经营环境中，帮助管理团队决定他们在战略实施工作中愿意承担多大的风险，以及了解在战略执行和风险管理方面的支出。该阶段的主要内容包括：

• 绘制企业战略地图

• 发展一个因果假设

• 关键绩效指标和目标值的识别

• 确定具突破性的战略性行动方案

• 识别战略风险

3阶段三：推动快速企业协同

在开发部门级平衡计分卡时，第一代平衡计分卡比较强调自顶向下的“分解 (cascading)”，而在第二代平衡计分卡中，David Wiraeus 和James Creelman认为开发部门平衡计分卡时应更强调“转化(translation)”，这种方式与数字时代需要加大“授权”以提高快速应变能力的理念更为吻合，也就是上级部门在确定了自身图卡后，授权下级部门根据自身定位承接上级目标并自行转化构建自己的图卡，描述他们在未来一段时间内想要实现的目标，并且对部门平衡计分卡而言，重点可放在短期和中期目标上（通常不超过两年），而对长期或本部门希望在五年内达到的目标可只粗略地提到, 同时，过程中更强调上下级间迅速的互动、对话的共创式沟通过程，而不是上对下的命令式强制分解的做法，它允许想法、意见和建议从个人层面快速上升到部门层面，并上升到组织层面。该阶段的主要内容包括：

• 企业纵向协同
• 企业横向协同
• 下放所有权和责任
• 敏捷的跨企业协作

4阶段四：通过执行敏捷和自适应的战略取得成果

战略在落地执行过程中需要和预算、流程改进、项目管理有效关联起来，而传统的预算模式由于编制周期长、太详细(有些公司超过100个科目)、太僵化(资源锁定1年)，难以适应数字时代的快节奏，David Wiraeus 和James Creelman建议采用轻量级预算(预算科目减少、编制时间缩短、并结合战略回顾会进行定期更新)+基于驱动因素的滚动预测方式替代传统的全面预算管理，并把关键流程的改进与战略变革进行紧密关联，同时建议把PMO(项目管理办公室)和OSM（战略管理办公室）合并，使执行成为一个协调一致的、单一的过程，使其朝实现公司战略的同一个目标努力。该阶段的主要内容包括：

• 使财务规划系统与战略保持一致

• 基于驱动因素的滚动预测

• 识别战略目标的关键运营驱动因素

• 与战略一致的流程改善

• 与战略一致的项目管理

5阶段五：为战略学习和自适应发挥分析的力量

在第一代平衡计分卡体系中，对数据的使用往往局限在提取和监控KPI数据，然后以平衡计分卡报告的形式体现出来，而这种报告往往是一种结果性、主要基于人为经验与直觉分析为主的状态说明，缺乏对原因、趋势的深度因果解读以及基于数据驱动的决策建议。而在大数据和人工智能日趋普及应用的数字化时代，第二代平衡计分卡体系借助于高级数据分析能力，可逐步从描述性分析提升到预测性分析进而到提供数据驱动的决策建议(参见下图)，并使得战略学习成为一种动态的、较多表现为以季度(未来可能越来越多以每月)为周期的常态化行为，从而极大提升组织战略对环境的敏捷与适应能力，这也将意味着企业年度性的每年末集中耗费大量资源的战略更新将变得不那么重要。该阶段的主要内容包括：

• 持续检验战略假设

• 掌握高级因果分析方法

• 分析驱动的战略报告和回顾

• 将运营分析与战略分析相结合

• 形成自适应的战略学习反馈闭环

6中心：与战略相一致的领导力和文化

无论在数字时代还是工业时代，与战略相一致的领导力和文化始终处在组织的中心位置，也是最终决定战略能否成功执行的关键。基于思科全球数字化商业转型中心（Global Center for digital Business Transformation）2017年的一项研究指出，数字时代一个优秀的敏捷领导者具有“谦逊的，适应性强，有远见的，积极参与的”特性，而其行为与非敏捷领导者相比具有三个关键不同：高度警觉、知情决策和快速执行。而领导力和文化本质上是不可分割的，而其中的关键始终是高级管理团队（最重要的是，首席执行官或同等级别的人）必须亲自引领并维护与战略相一致的文化。该阶段的主要内容包括：

• 执行领导力

• 文化与战略保持一致

• 以战略为中心的价值观陈述

• 建立学习型文化

• 战略沟通交流

7基础：为应对第四次工业革命建立与战略相一致的员工队伍

数字时代(第四次工业革命也有人称之为数字化革命)的主力军是千禧一代和Z一代，他们相比上一代更重视工作场所带来的“体验”价值，数字时代的企业要想获得持续成功，企业领导者首先必须转变一个观念，从“他们为我工作”转变为“我们一起共事”的新型劳资关系，并基于此树立员工个体使命与组织目标的一致性，从而支撑数字时代战略的高效执行。该阶段的主要内容包括：

• 新的雇主-雇员关系下的员工敬业度
• 双向绩效对话
• 个体使命感

简单总结,我们可以看出因应数字时代的到来而提出的第二代平衡计分卡，在基本工具面，即图卡表的形式上并没有变化，而进化的是图卡表承载的内容、开发的过程，以及平衡计分卡体系的运转方式。

四

第二代平衡计分卡在中国的发展

平衡计分卡体系作为诞生于信息化时代的优秀管理方法，其理念与架构顺应了信息时无形资产将成为比有形资产更基础的生产力驱动资源的趋势，同时又因为其开发了完备的方法落地工具“战略图、计分卡、行动方案表(图卡表)”使得其具有很强的实操性，从而为全球各大企业纷纷采纳作为企业构建现代战略管理和绩效管理体系的依托。正因为平衡计分卡方法体系一开始就具有的信息时代DNA基因，使其在数字时代依然具有很强的适用性(信息时代是工业时代的跃迁，而数字时代只是信息时代的进化，因此也有人称数字时代为信息时代2.0),而基于第二代平衡计分卡理念的进化，将使得平衡计分卡能更好的适应数字时代，如广为人知的华为DSTE(从战略到执行)体系，战略地图与平衡计分卡依然是其关键构成。

(误解澄清：笔者有时会听到业界有人说“平衡计分卡是工业时代的管理方法”这是一个极大的误解，平衡计分卡恰好是为应对工业时代的相关管理理念与方法已不适用于信息时代而开发的方法，用平衡计分卡创始人的话说“在工业时代，企业通过把原材料转化为产品创造价值，而在信息时代，无形资产已成为竞争优势的主要来源，但是描述无形资产以及它们创造的价值的工具还不存在。为了理解组织在信息时代是如何创造价值的，为此我们开发了平衡计分卡……”，见《哈佛商业评论》2000年第9期“战略遇到困难了吗？–绘制战略图”)。

笔者谢少华先生作为平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士曾建立的中国区咨询团队的核心成员，有幸秉承创始人的原创精髓从2004年即开始帮助中国企业基于平衡计分卡构建战略管理体系，并从2015年移动互联网在中国全面应用以来，就和其团队结合数字时代的VUCA特征引领第二代平衡计分卡在中国的发展与进化，并已在宇通客车、宇通集团、景旺电子等知名上市公司与企业集团进行全面应用：

1体系进化：两种能力与模式的融合

第一代平衡计分卡体系的底层思维是基于分解与组合的机械论思维，其架构是基于经典的PDCA管理逻辑建立。在这种思维与架构之下要进行有效的企业战略与经营管理，对企业最大的要求是对未来要有较高的“预测”能力，因为这种模式要求事先对未来做出严谨的计划，然后按计划高效的执行，虽然过程中可以局部调整，但“按计划”行事是主格调。在中国改革开放的前40年，国内经营环境处于持续高速发展、资源驱动、成本竞争力突出的可预见性比较强的状态，而国际社会总体也处在全球化规则有效发挥的相对比较有序的状态，同时，催生数字时代到来对各行各业形成颠覆效应的移动互联网等破坏性创新技术尚未成熟，基于PC互联网的信息时代处在相对平稳的状态。在这种整体确定性相对比较高的经营环境下，基于第一代平衡平衡计分卡思维和架构设计的企业战略管理体系帮助很多企业有效的提高了战略实施能力。

然而，近年随着国内和国际环境的巨大改变，企业经营环境的不确定性急剧提升，同时，更为显著的是移动互联网、云计算等破坏性创新技术突破拐点进入全面应用，催生数字时代的带来，各行各业的产品和服务形态、业务模式、管理模式的创新空间出现几何级数的放大，同时在数字时代，物理世界的“原子”纷纷映射为数字世界的“比特”，万物日趋互联互通，世界越来越成为一个彼此相互连接，相互快速影响的系统。此时，以“预测”能力为基础的第一代平衡计分卡就越来越难以应对这种高不确定性的复杂经营环境，因为，环境的不确定性越高，预测就越困难，企业要想在这种环境生存和发展就必须能够快速调整，因此对“适应”能力就提出了更高要求，而“适应”的背后，往往是事先难以做出准确的计划，更多的是不断快速试错，“敏捷迭代”前行，华为任正非对此一句广为人知的总结是企业在当今时代需要“方向大致正确，组织充满活力”的动态经营能力。

数字时代是不确定性与确定性相互交错，且不确定日趋增强的状态，因此，我们认为第二代平衡计分卡应当进化为把“预测”能力与“适应”能力两种能力结合起来，把基于预测能力的“PDCA模式”与基于适应能力的“敏捷迭代模式”融合起来，帮助企业建立起适应数字时代的新一代战略经营管理体系。

基于第二代平衡计分卡的数字时代的战略经营管理体系从本质上不是一个年初计划，年中执行，年末评价的静态系统，而是一个贯穿从战略到执行到评价并具有“动态平衡观”的闭环过程管理系统，并且：

• 能够支持企业灵活的根据业务的发展阶段不同、部门工作性质的不同、行动计划的方案成熟度等不同，在“计划+执行”与“方向+试错”的不同管理模式间进行无缝切换；

• 能够支持企业在执行过程中动态评估战略环境与滚动预测，动态验证战略假设并及时调整和迭代战略与商业模式，并又能迅速的将这种迭代付诸执行；

• 平衡计分卡、战略地图与其他管理工具和方法是一种融合共生关系，能与其他方法、工具、体系进行有效连接；

• 能够充分结合信息化与数字化技术，第二代平衡计分卡视IT技术为第二代平衡计分卡战略管理体系的一个组成部分，而不是一个额外的支撑手段；

2工具进化：更好的衔接战略与运营、未来与当下

战略图

战略图是平衡计分卡体系中一个最为关键的工具，它的核心作用是把战略解码为一个逻辑清晰的目标体系，从而能引领运营体系紧紧围绕战略进行有序开展。因此其功能有两个：一是把战略转化为目标，二是要能引领运营。然而在实操中，由于受制于第一代战略图的形式，往往只起到把战略转化为目标的作用，虽然很多企业也会对战略目标加上目标陈述，但由于这个目标陈述和战略图是分离的，大家通常习惯于审视战略图，而会弱化目标陈述，而事实上目标陈述对于指引后续的指标和行动方案的设计很重要，或者说目标陈述对指引运营其实非常重要。为此，在第二代平衡计分卡体系中，我们对战略图添加了“战略要素”栏目，增加了战略要素后的第二代战略图在企业战略解码实操中发挥了非常好的作用，使得战略图既能清晰的表达未来中长期的战略目标与方向，又能具体的衔接当下运营的突破点与努力方向。（在数字时代，商业模式和战略具有同等高度的意义，往往很多时候调整的不是战略，而是商业模式，不过无论战略还是商业模式其基本点都是围绕客户价值展开，而战略地图本质就是一个围绕客户角度的客户价值为中心展开的描述工具，因此无论是战略还是商业模式，战略图都是一个很好的将战略和商业模式转化为落地目标的工具）

(为避免本文篇幅过长，笔者后续将专文介绍如何开发第二代战略地图。)

计分卡

计分卡的核心功能是把战略目标进一步转化为可量化的衡量指标，从而把战略与具体的运营对接起来。然而在企业实操中，很容易出现脱节，最常见的是不从战略目标的战略意图出发，而从现有能力出发，导致指标偏离战略方向。其实，战略看似高大上，但在落地过程中，核心其实是三个具体的落地方向，因此在计分卡指标开发中重点抓住这三个方向的指标通常就能保障战略和运营有效衔接：

一是牵引某方面结构调整的指标，通常战略升级或转型的背后；一是意味着结构的升级或转型，如客户结构、产品结构、订单结构；

二是牵引某方面的标准需要极大提升的指标，通常战略升级或转型的背后；二是意味着现有某些方面的标准需要极大的突破；

三是牵引某方面需要从0到1、从无到有的指标，通常战略升级或转型的背后；三是意味着需要建立某些新的优势；

行动方案

行动方案的核心功能是把战略转化为具体的行动计划。企业一方面需要准确的识别哪些是战略性行动方案，另一方面对行动方案的执行管理对支撑战略最终的落地也至关重要。在数字化时代，很多战略行为往往面对的是以前不熟悉的领域，有些行动方案的目的和需求都可能是模糊的，实现的技术手段和知识也可能需要探索，那么对这类行动方案需要明确的和那些目的明确、实现手段也清晰的行动方案区隔开来，采用不同的管理方式，对前者这类模糊探索型的就很需要采用“方向+试错”的敏捷迭代方式呢，而后者这类明确清晰的就可以采用传统“计划+执行”的PDCA模式。

3系统进化：敏捷战略经营管理系统

第一代平衡计分卡战略管理系统更像一个平衡计分卡报告系统，缺乏战略执行过程管理能力，更缺乏敏捷迭代能力。而第二代平衡计分卡战略管理系统具有从战略到执行的闭环体系化管理能力、能清晰的引领各层级的目标、责任、授权形成有效的匹配与分层管理、能支撑企业动态的响应经营环境的变化敏捷的应对不确定性、能极大提升战略管理过程的可视化、自动化。

(智晟iSEE战略经营管理系统是为支撑第二代平衡计分战略管理体系而开发的最新一代战略管理系统，可阅读“从战略到执行——可视化的敏捷战略经营管理”文章。)

五

结语

数字时代是一个多变环境，企业一方面需要以变应变，变的是产品结构、服务形态、业务模式等等客户价值载体；另一方面需要以不变应变，企业需要抓住管理的本质与关键，形成数字时代相对稳定的管理架构，通过架构的确定性从而能有序的应对经营的不确定性，而第二代平衡计分卡将帮助企业搭建起一个结构清晰、运行可视的数字时代战略经营体系，帮助企业从容驾驭在数字时代的浪潮之巅。