疫情下，如何设计企业的薪酬体系？

　　受疫情冲击，许多公司都遇到了支付危机。 疫情带来的最大确定性是未来的不确定性。 在可预见的将来，我们将不得不与““新冠疫情”一起工作和生活。

　　市场环境将不时开放和关闭； 企业运营将不时启动和关闭。 连续动态平衡下的传统经济环境被离散的冲击操作模式所取代：订单的波动性将非常猛烈，原材料的供应也将是好是坏，最终客户的需求将迅速迭代，并且 即使是劳动力市场供应的选择性也会降低，员工的素质也往往不会处于最佳的工作状态，对外贸易环境乃至汇率变化都将是巨幅波动……

　　在此情境下，传统固化的计薪模式和付酬节奏都要应需而变，否则企业将面对人力成本不受控的窘境。

　　传统的13薪或者12+N简化的薪酬结构不适用了，因为它无法解释薪酬的波动性；简单的“固定＋浮动”的薪酬结构可能也不适用了，传统的“基本工资+岗位工资+绩效奖金”结构也很难适用。因为它们都无法因需而变，解释不了薪酬变化的原因。人力资源部将不得不面对无休止的解释和说明，同时还将面对人力成本有效调控的压力不断增大的矛盾。

　　此时，首先要做的就是从战略高度来调整薪酬结构。而所谓战略性调整，是指这是一个相对长期的政策，而不是一个临时性的权宜之计。在疫后相当长一段时期内，都将执行这种重新定义后的薪酬结构。

　　1、构建更具弹性的薪酬结构

　　新的薪酬结构应该调整为：

　　基本工资：参照各地政府指导意见，一旦确定就不再变化，因此可以称之为固定标准工资。

　　岗位工资：参照行业标准和公司市场地位而确立，只要岗位级别不变，即便是岗位性质发生改变，岗位工资也不会改变。所以叫相对不变工资。

　　岗位绩效工资：这是和岗位工作目标直接挂钩的月度、季度、年度考核工资。依据满负荷工作法制定全年额定业绩目标，再分解到月度目标和季度目标，完成多少绩效就发放多少绩效工资，它相当于准计件工资制模块。由于疫情影响，市场订单会波动很大，这部分绩效工资将会随着订单完成进度变化而变化。公司可以依据目标完成的程度相对有效地控制人力成本的透支程度。

　　公司效益工资：这是和公司全年实现效益总额挂钩的工资，也称之为效益奖金。公司效益工资，要在年初就确定拿出利润总额的多大比例来发放年度效益工资或者“年终奖金”，而不是年底临时拍脑袋。这样管理层也就提前清楚地知道可使用的激励手段的力度有多大。也可能干了一年，年终核算之后，发现只保本不亏，那么这部分效益工资就不再发放。提前明示这部分薪资的存在和计算方法，即便是全成本核算下来，疫情下年度利润为零，没有效益工资可以发放，员工也会心服口服。而不会把它视为降薪。

　　当然有一些公司，其年终效益工资（奖金）是分年度兑现的，如当年兑现50%；下一年兑现30%，再下一年兑现20%等。这类公司大多数是把年终奖金作为挽留员工的一个手段。疫情期间发放的企业效益工资是上一年度的结余效益工资，这部分薪资不应该减发或者迟发、停发。否则会引起员工不满，导致雇主品牌信誉下降，企业凝聚力降低，军心涣散。

　　此外，由于国家2019年开始施行个人纳税年度汇算清缴制度，因此年度效益奖金早发晚发已经没有什么差异了，所以员工将更关注于是否兑现，这事关雇主信誉。

　　2、逐步加大弹性薪酬比例，提高员工对薪酬变动的心理耐受性

　　依据组织行为学的双因素理论（赫兹伯格），工资属性归于保健因素，是最容易产生“端起碗来吃饭，放下碗来骂娘”的要素。如果加大可变薪酬弹性，将促使薪酬从保健因素逐步转化成激励因素。

　　3、及时做好绩效评估的反馈工作，引导员工从关注钱转移到关注目标的完成程度上

　　人力资源部应该督促和检查各业务部门经理对所属员工的绩效评估反馈工作。要让员工清楚知道发钱的考核依据，量化强调结果的有效性。有研究发现，除了工作环境之外，干好干坏一个样，考核结果的无反馈性是员工最不满意因素之一。这种负面情绪，会很快传导，进而影响到整个组织的氛围产生不良效果。

　　4、管理层要统一话术，避免用“减薪”“降薪”等词替代考核结果

　　关注工作目标完成情况的及时反馈，这样做的好处是，如果发放的工资总额发生变化，可以明确指出是那一部分的变化而引起工资总额的变化，核算的依据是工作量，变动的是岗位绩效工资还是因为公司未能实现盈利目标而没有达成的效益工资。因考核结果而导致的工资变动，不能等同于“降薪“减薪””的概念。因为笼统的“降薪”“减薪”概念，会导致员工思想意识混乱，进而影响到企业雇主品牌声誉。

　　总之，伴“疫”工作，伴“疫”生活，在未来一段时间将会常态化。未来的不确定性也将常态化，更何况还伴随着贸易战等因素。所以企业因需而变，因变而变，适时做薪酬结构的战略性调整，加大薪酬的弹性，应对不时之需已是一种必然。