“十四五”到了，人力资源战略规划如何设计并落地？

　　进入“第十四个五年规划”后，许多人力资源人员忙于研究和制定人力资源的“十四五战略”，并将其纳入“人力资源规划”、“人力资源体系建设”等框架和方案的起草中。

　　实际上，在类似的计划中要遵循许多例程和框架，但是要制定出能够支持企业发展和业务战略的切实可行的人力资源战略规划并不容易。

　　如果仅从整体人力资源系统的完整性或专业性出发，制定出一套较为完善的人力资源六大模块体系和机制建设方案，就可以在一定程度上真正体现人力资源的专业性。 但是，其中有多少规划可以支持公司的战略，适应企业的发展并得到老板的认可？ 又有多少是能够实际落地并起到效果的呢？

　　小编认为，制定任何规划的目的是解决问题，贡献价值和促进发展。 人力资源战略也是如此。 要重视企业发展战略，分析内外部环境状况，根据当地情况制定具体的战略内容和工作计划，从而真正将战略转变为策略，将策略细化为方案， 并将方案实施成落地，从而实现效果转化。

　　一、分析公司使命、愿景和战略，制定人力资源整体战略

　　人力资源战略通过发挥人力资源对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。

　　根据不同的标准，美国人力资源专家舒勒（1989）将人力资源策略分为三种类型：“累积型”、“效用型”和“协助型”康奈尔大学戴尔和霍德根据其吸引员工的不同策略将人力资源策略分为“吸引战略”、“投资战略”和“参与战略”；史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分为“家长式战略”、“发展式战略”、“任务式战略”和“转型式战略”。

　　企业不同发展阶段的人力资源管理战略选择不同：

　　1、初创期企业的人力资源管理特点

　　初创期企业，生存是核心问题，管理中心在扩大市场占有率，提高营收和利润水平，寻求持续发展。

　　人力资源管理要点：

　　管理成本是影响人力资源管理的主要因素；

　　通过招聘成手确保有人可用；

　　绩效管理“以成败论英雄”（结果导向）；

　　薪酬激励主要依靠股票期权等未来收益。

　　2、成长期企业的人力资源管理特点

　　成长期企业，具有一定规模，生存压力得到缓解，期望能做大做强，除关注结果外，还关注过程。

　　人力资源管理要点：

　　强调规范制度，建立岗位的权责利体系，如部门、岗位说明书、职级体系、管理流程等；

　　全面关注人才管理，包括开展校园招聘，建立人才培养机制；

　　注重内部人才培养，尤其是管理人才及核心骨干人才；

　　绩效管理同时关注工作过程与工作结果；

　　提供具有保障性的薪酬水平，提高固定薪酬水平；

　　关注员工关系，做好上下沟通，解决好利益分配问题。

　　3、成熟期企业的人力资源管理特点

　　成熟期企业，业务成熟，具有稳定的市场份额和发展惯性，营收和利润持续增加，“大企业病”，组织机构臃肿，人员协调性差。

　　人力资源管理要点：

　　建立有竞争力的薪酬体系，实施长期激励计划，奖励中高层级核心骨干；

　　通过校园招聘引进高潜力储备人才；

　　适当借助外部资源建立任职资格或胜任素质体系、人才发展体系、绩效管理体系、信息化人才管理平台、在线学习平台等；

　　充分发挥企业文化的家宅，强调变革、危机意识，保持组织活力，激发员工积极性。

　　4、衰退期企业的人力资源管理特点

　　衰退期企业，稳定的市场占有率开始下滑，受到新产品、新技术等冲击，营收和利润逐步下降，企业需要转型变革，甚至有可能淡出市场。

　　人力资源管理要点：

　　保持企业稳健运行的前提下，降低成本，裁员增效；

　　调整或精简部门，分流冗员；

　　保持效能并控制人工成本；

　　主动与员工沟通，稳定人心。

　　制定人力资源战略时，需要结合企业发展阶段和特点、所处行业特点及公司整体战略进行设计。以阿里巴巴的人力资源战略举例，由于中国电子行业还处在快速发展的时期，阿里巴巴作为其中的领头企业，目前公司战略采取的是发展型战略，在维持原有市场的同时，不断开发新市场。与之相对应的人力资源采用协助者战略，即给予新知识和新技能的创造，通过聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发；同时在正确的人员配备与弹性结构化团体之间进行协调。

　　其实，每个公司的行业特点、企业性质、发展阶段及公司整体战略不同，不必特别纠结于具体的公司战略属于哪一种，然后去按照现有理论套用相应的人力资源战略模式，而需要关注制定战略的内核，聚焦企业战略、企业面临的问题和挑战、管理升级和优化，根据自身情况，因地制宜地制定人力资源整体战略。

　　二、进行人力资源SWOT分析，制定人力资源战略

　　关注企业战略的同时，也要结合内、外部情况进行分析，扬长避短，制定优化方案，促成企业战略目标的达成。

　　在进行人力资源情况分析时，可以采取SWOT工具，通过评价公司人力资源内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部竞争方面的的机会（Opportunities）和威胁（Threats），制定相应的战略目标和方向。

　　在进行人力资源SWOT分析之前，需调查和掌握一些内、外部人力资源相关数据。

　　内部数据包括：

　　1、人力资源基础数据：现有人员规模、近年人力资源增长率、离职率等；

　　2、人力资源结构数据：性别结构、学历结构、岗位比例及分布、职级比例及分布等；

　　3、人力资源效能数据：人均工资、人工成本、人均营收、人均利润劳动生产率等；

　　4、人力资源储备数据：岗位空缺/冗余率、关键岗位备岗率、后备干部储备情况等。

　　外部数据包括：

　　1、市场人才供给数据：同行业市场人才的充足率、流动性、人才数量和质量等；

　　2、市场人才薪酬数据：同行业人才收入情况、关键岗位对标化薪酬等。

　　结合以上数据，分析企业所处发展阶段和现状，通过SWOT分析找到制约企业发展的关键因素以及优势和机会，制定相应的人力资源发展战略：

　　在进行人力资源战略制定时，需要重点关注以下几个方面：

　　1、挖掘企业对人力资源战略的要求。 在对公司战略的深入了解的基础上，分析了什么样的团队，包括人才的数量，质量，能力和结构，以寻找差距并寻求解决方案。

　　2、“战略”是对迅速变化的外部环境的反应，企业战略并非一成不变。 “基于战略的人力资源管理”是企业战略的快速匹配，需要根据企业战略的变化随时进行调整和响应，以促进企业目标的实现。 因此，我们不仅要注意现有的人力资源能力和水平，还要利用发展。为了灵活地应对市场竞争和企业发展带来的挑战，我们应该制定相应的人才发展和储备计划。

　　3、定期或不定期的人才盘点非常重要。 人才盘点有助于我们准确，全面地掌握企业人才的现状，包括人才的数量和结构。 同时，在这个过程中，它使我们能够粗略地预测和分析未来的人力资源总体状况，并制定出与该战略相匹配的人力资源画像，作为招聘和培训人才的依据。

　　4、关注激励、约束、分配和淘汰机制的合理性，“全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值”是人力资源管理的原则和主要目标，分配机制的合理程度，直接影响员工创造价值的热情，而正确评价价值是合理分配价值的前提。因此，岗位评价体系、任职资格体系职级晋升体系是每个公司的人力资源工作基础，在这个基础上建立合理的价值分配体系和激励机制，从而实现人力资源效能最大限度地被激发，实现内部的良性循环。

　　5、培训开发和职业发展问题不容忽视。随着90后年轻化员工大批加入职场，“获得感”的提升将不仅仅依靠全面薪酬就能实现，需要引入“全面激励”的理念，除了物质激励外，需关注员工的职业发展等问题。除了必要的培训外，可以建立多元化的职业发展通道和灵活的岗位流动机制，激发新生代员工内在热情。

　　三、根据人力资源战略，制定实施计划

　　设计了人力资源总体战略及目标后，接下来需要制定切实可行的工作计划，将战略目标进行分解、落地和执行。

　　根据每项人力资源战略目标制定具体、可操作的实施方案和计划，列出完成形式和关键绩效指标以及完成节点、所需资源等。

　　1、明确人力资源战略目标

　　针对人力资源总体战略，设定分项人力资源战略目标，例如。

　　获取政府人力资源相关政策支持；

　　拓宽人才获取渠道；

　　加强校企联盟合作，建立外部专家库；

　　推动专项组织能力提升计划；

　　加强核心人才队伍建设等。

　　2、细化具体工作实施计划

　　以上文获取政府人力资源相关政策支持为例，工作计划可以细化为：

　　参加人保局组织的企业大型人力资源活动；

　　围绕业务需求，争取政府多渠道、多形式的行业讲座及培训；

　　争取社保税费减免；

　　配合政策文件，做好人才引进方面的政策落地。

　　3、明确完成标志与关键绩效指标

　　针对工作计划，明确完成标志和关键绩效指标，并以此作为年度绩效考核的依据。

　　4、做好计划节点和资源清单

　　列出计划节点和所需资源和配合部门

　　在具体计划的完成时间节点的设计中，我们需要从企业的发展阶段，人力资源能力和现状入手，并从最紧迫的方面和最基础的工作水平出发，逐步推进 。 人力资源体系建设是一项系统工程，刻不容缓。 管理水平的提高也需要从高层次，细节和基础工作入手，并且需要在不知不觉中进行改变。