如果说企业的使命、愿景、价值观是塑造企业战略的内因，那么外因就是企业所面临的宏观环境和产业环境。宏观环境是指区域和经济周期的经济状况等，如果外部环境整体处于下行周期，那么企业的战略很可能将偏向保守，反之亦然。至于产业环境，通常以波特的五力模型为框架，结合企业所能获取到的信息进行判断。
在过去数十年的发展中，我们看到，企业进行战略制定的方法和步骤有很多种，例如大家耳熟能详的波士顿矩阵、五力模型都可以作为战略制定的参考工具。
但从战略管理的角度上，麦盟将通过对信息输入-信息匹配-决策的“三步走”模式进行介绍来帮助企业或企业管理人员get到进行战略制定和战略管理的有效做法。
第一步：信息输入
在信息输入阶段，企业可以用EFE矩阵和IFE矩阵来分析企业的内部因素和外部因素，形成初步的判断。EFE矩阵
又被称为外部因素评价矩阵，主要帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。建立矩阵的步骤如下：
1. 列出已经确认的外部因素（总数在10-20个之间），包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁。
2. 赋予每个因素以权重，数值从0（不重要）-1（非常重要）。一般机会的权重比威胁要更高，但如果威胁特别严重时也可以被赋予高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为1（反应很好）-4（反应很好），该评分反映了现行战略的有效性。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加以得到企业的总加权分数。EFE矩阵可以包含10~20个关键因素，因素数量不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。总加权分数的范围从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业能对外部影响因素做出反应。
IFE矩阵又名内部因素评价矩阵，将企业关键的内部因素信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和弱点。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。建立步骤如下：
1. 列出在内部分析过程中确定的关键因素（10~20个），包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
2. 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
3. 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。IFE矩阵可以包含10~20个关键因素，因素数量不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1；总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的为企业弱势因素，而分数大大高于2.5的则为企业优势所在。
通过以上IFE矩阵示例可以看到，该企业的主要优势集中在技术和人才方面，而主要弱势集中在资金、企业文化、市场开发能力和产品周期上。总加权分数为2.2，表明该企业的总体内部优势明显低于平均水平，劣势较为显著。我们以目前大热的电动车行业为例，有许多新兴的造车厂与传统车企正在试图进入这一行业。抛开新兴造车厂不谈，传统车企如果想进入这个行业，我们先试着从“信息输入”的角度来解析如何判断市场值得进入与否。传统车企在进入电动车行业之前，首先需要评估市场，如通过EFE矩阵来输入外部环境因素，诸如电动车市场政策、供应链成熟度、市场大小、品牌接受度等等。
通过管理层的讨论和与竞争者之间的资源及优劣势比较，给出每个因素的权重。同时为每个因素进行打分，将分数与权重相乘，得到大致反映出企业目前所面临的外部环境的加权分数。IFE矩阵与EFE矩阵流程相似，只不过因素变成了内部因素。
如果两项得分都很高，意味着企业在市场进入方面有一定的把握。如果外部因素分数较好而内部因素得分较低，那么企业首先需要理清内部业务情况再谈进入新市场的问题。如果外部因素分数略低而内部得分较高，则意味着企业可以考虑一个相对稳健的市场进入策略。
第二步：信息匹配（战略匹配）
在这个阶段，企业可以进行自身竞争优劣势分析，并结合自身的流程能力与管理现状，识别出较为可行的战略方案。一般可以运用SWOT和波士顿矩阵进行定性或定量的优劣势分析，再用SPACE矩阵来决定公司采用何种战略。
SWOT分析
主要用于企业的战略制定和竞争对手分析。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。
SWOT分析步骤：
1. 通过波特五力模型等确认企业外部环境的变化
2. 根据企业资源组合情况，确认企业关键能力和关键限制
3. 按照通用矩阵或者类似的方式打分
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的 机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
4. 将结果在SWOT分析图/分析表上定位
BCG矩阵
由波士顿咨询于20世纪70年代初期开发的业务分析工具，又称公司业务组合矩阵。用于帮助人们理解不同性质的业务，以确定战略资源分配的优先次序。
由图可见，BCG矩阵把公司的业务分为四种：明星、问题、金牛、瘦狗。横轴是相对市场占有率，纵轴是市场预期增长。
明星业务（Stars）特点是高增长、高占有率。因为高增长率，厂商需要投入资金扩大市场，强化流通与推广，使自己更上一层楼，它的目标是着眼于未来。
现金牛（Cash Cow）特点是低增长、高占有率。它为企业带来大量的现金收入，换句话说就是企业的龙头业务。因为投资这类业务并不会大量增加收入，所以企业都只会对这类业务维持基本开支。
问题业务（Question Marks）特点是高速增长、低占有率。这个领域的产品有较大风险，既有可能变成明星业务，也有可能变成瘦狗业务。因此管理层需要考虑是否花费更多的资金提高市场占有率抑或是缩小经营规模甚至退出市场。
瘦狗业务（Dogs）既不能产生现金，也不需要投入大量现金。这类业务通常只能维持收支平衡，从会计角度来看，这类业务没有什么用处，而且降低了资产回报率，因此一般会对这类业务进行收缩或出售。
在分析出四类业务后，企业管理层就可以明确从现金牛业务中获取现金，投入到明星业务中以着眼未来的发展。而对于问题业务，管理层则需要思考是进一步发展还是缩小经营，至于瘦狗业务，则可能意味着需要舍弃。
Space矩阵
在分析出了优势、劣势和业务类型之后，企业可以紧接着通过Space矩阵来分析其应该采用的战略组合。
如图，矩阵的四个象限分别代表企业不同的战略模式，两个数轴则代表了企业的两个内部因素：财务和竞争，两个外部因素：环境稳定性和产业优势，这四个因素决定了企业的总体战略应该遵循哪种策略。企业应遵循下列步骤来建立自己的Space矩阵：
1. 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
财务优势竞争优势环境稳定性产业优势投资收益市场份额技术变化增长潜力杠杆比率产品质量通货膨胀盈利能力偿债能力产品周期需求变化财务稳定性流动资金客户忠诚度竞争产品的价格范围专有技术知识退出市场的方便性竞争能力利用率市场进入壁垒资源利用业务风险专有技术知识竞争压力资本密集性
对供应商和经销商的控制价格需求弹性进入市场的便利性Space变量
2. 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
3. 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
4. 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上；
5. 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
6. 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
回到我们之前的传统车企案例，在战略匹配阶段，首先企业需要通过SWOT分析来确定自身在电动车领域中的优势，比如成熟的供应链及整车技术，机会来自于电动车的发展趋势。但同时也要明确劣势及威胁，如内部转型的压力、尚未成熟的电池及驱动技术等。
然后企业可以通过BCG矩阵，明确自身的业务定位。对于成熟的传统车企，燃油车自然属于现金牛业务，但电动车尚需要评估，如果已经具备了相应的技术，那么电动车可以算作明星业务，如果暂时不具备技术，那么电动车很可能会被看做是问题业务，企业需要进一步评估其是否值得更多投资，或是直接放弃。
在明确了优势与业务定位后，企业可以根据以上信息罗列出基于财务、竞争、环境、产业的space变量。在制作出space矩阵之后，企业就可以基于此结果决定自身的市场策略应该趋近进取或保守。
第三步：战略决策
战略决策是针对企业的战略问题所进行的涉及企业未来生存和发展的决策，在这个过程中，企业可以通过QSPM（定量战略计划矩阵）帮助其团队对备选战略方案进行决策。
QSPM矩阵
QSPM矩阵可以客观地表现出哪一种战略是最佳的，它的基本步骤如下：
1. 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
2. 给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。
3. 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。
4. 确定吸引力分数(AS):Attractiveness Score，用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
计算吸引力总分(TAS)：TotalAttractiveness Scores，TAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
计算吸引力总分和(STAS)：吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。
在本文案例中，传统车企已经获得了外部因素和内部因素的评价和备选战略。决策通过QSPM工具来辅助进行。我们将第一步和第二步的因素与备选战略如上图罗列在一个表中，回过头来对因素再进行一次基于AS分数的评估，即该因素是否影响战略。在计算了所有AS分数加权的和之后，我们将能很轻易的看出哪一个备选的战略是最具备“吸引力”的。比如说在市场环境、政策因素有利的情况下，进取型战略得分会偏高，在某些因素不利的情况下，则保守型战略得分偏高。基于此分数，管理层可以做出相应的决策。
在实际战略制定的过程中，过去我们常常会看到不少企业管理者凭借个人直觉或判断提出某个战略。而这样做对于企业的发展来说是非常危险的。毕竟个人的判断多少会掺杂着情感。比如柯达以传统胶带行业发家，在数码相机兴起的环境下，如果提出放弃胶卷业务的战略，不仅从现金流上不允许，公司团队无论是从情感和思维上短期也可能很难接受。这就造成了这一战略的”主观性“大于“客观性”，提出以后可能会很难落地。
上述“三步走”模式中所涉及到的一系列工具尽管看似复杂，并且对于一些管理者来说可能过于“学术化”，但如果能够使用好这些辅助工具，将可以帮助企业在繁杂的信息流中尽可能“客观“地进行信息评估，从而得出更利于战略落地的规划决策。
内容摘选自“MF麦盟咨询”公众号
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