中略导读
在探索HR三支柱的过程中，中国企业面临不少挑战，无论是领先企业的前瞻思考，还是后来者的积极推行，都很难真正建立起系统性的HR三支柱模式。这些困境和挑战也带来了更进一步的思考：基于中国的实际情况，未来HR三支柱可能会实现怎样的升级与重构？
一、HR三支柱实践过程中的困境
HR三支柱在实践中的困境，主要来自战略、组织、人才和HR三支柱本身等几个方面。
1. 中国企业实施HR三支柱仍然是机会导向大过战略导向
有战略不等于战略导向，很多企业在实施HR三支柱时仍然是机会导向[1]。战略导向与机会导向的区别是，机会导向能意识到战略的重要性，并在某种程度上出现了“战略热”。战略导向是有战略意识，还具有做出正确战略决策的战略思维，和战略落地实施所匹配的组织结构与人才素质。因此，要在缺乏战略导向的企业中推行和实践HR三支柱，虽然能有一时风气，但难以接地生根。
彭剑锋教授认为，在很多已经实施、部分实施和将要实施HR三支柱的企业中，人力资源部门普遍追求人力资源管理领域的热点，盲目追捧HR三支柱变革，这是一种项目导向的投机思维。战略导向的HR三支柱实施是从组织的战略核心业务和核心竞争力出发，思考组织架构、组织人才与产品战略的匹配性，找到理想与现实的鸿沟。人力资源战略就是在这个匹配的过程中形成的。有了人力资源战略，人力资源部再从人力资源架构、HR人才与人力资源战略的匹配性考量，看实施HR三支柱的价值。如果有必要实施HR三支柱，再选择实施哪种模式的HR三支柱，如增长导向的HR三支柱、成本导向的HR三支柱。这样可以确保人力资源管理始终在为业务战略、组织架构和人才核心能力的培育上花精力、下功夫。
2. 中国企业组织架构仍以直线职能型为主
互联网的快速发展，为全球经济注入活力的同时，也给组织变革带来了巨大的推动力。中国企业目前大多数组织的结构还是传统的直线职能型组织架构。这种组织架构的特点是以职能进行分工，业务流程很清晰，但是层级过多，官本位思想严重，不是以客户为导向，不能及时对市场的快速变化做出反应。
知识经济时代可以看到越来越多流程森严，程序井然、按部就班的公司正在失去快速反应能力；那些组织扁平、灵活机动、放手人才各自为战的公司却可能冲出混沌，乱中取胜。HR三支柱的核心是：上要对接战略，下要贴近业务，能够应对市场的迅速变化，所以要求组织平台化，业务流程、组织架构扁平化。新的时代，新的模式，需要企业进行组织变革，从职能制组织走向有机性组织，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。
3. 人力资源部的内功心法仍需修炼，高度、深度与宽度并重的HR人才量级亟待提升
人与组织关系的颠覆性重构对当前组织的人力资源管理都带来了前所未有的挑战。作为人力资源管理体系设计和实施的组织者和监控者，人力资源部的运行质量关系到整个企业的人力资源管理水平。HR三支柱的新模式也对人力资源部提出了许多新的要求，上要紧跟战略，下要贴紧业务，支柱间既要明确分工又要相互协同，组织内部HR的价值创造要依托于人力资源管理的跨界组合。这些新的要求无疑是对中国企业人力资源管理内功的一大考验。目前中国绝大多数企业的人力资源部的战略层次、视野不够高，人力资源在组织中的量级规模不够大，人力资源管理者的能力也还不够跨界。这些问题也使HR三支柱模式在推行时，三个HR支柱难以达到预期效果。
当新的组织结构和新的经营管理模式出现、人与组织关系实现重构，人力资源管理需要建立起新的思维体系和能力体系。人力资源部门要考虑如何适应企业战略的需求、业务发展的诉求、人才竞争的要求，去研究和设计企业战略业务发展所需的人力资源产品与服务、满足企业与员工的需求、为企业提高效能做出贡献。这些能让人力资源部真正实现从较低层次升华为战略管理的层次。
4. HR三支柱模式自身问题
战略、组织、人才是HR三支柱成功的必要条件，然而组织要想真正赢在HR三支柱，还需要思考HR三支柱模式自身的问题。
（1）三个HR支柱未达预期
HR三支柱模式至今已有10年，HR三支柱在众多跨国经营、矩阵式管理的大企业得到长足的发展，这个过程中，三个HR支柱都有最优实践产生，然而三个HR支柱也出现了明显的两极分化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的角色是难以达到理论预期的。
第一，COE在企业中“上不来，下不去”
COE在如下方面未达预期，首先，COE作为专家的高度“上不来”。比较有前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。但是目前看COE运营层面的东西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE没有沉到下面具体业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务的基本经验及阅历。最后，很多企业领导文化、官僚作风比较严重，没有树立起专家文化，这让COE很难发挥专家的作用。
第二，HRBP难以“自杀重生”成为战略业务伙伴
HRBP在设计时被寄予厚望，HRBP了解业务，可以驱动业务部门的管理变革，HRBP可以为业务提供前瞻性的人才战略地图，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未达预期，首先，由于业务部门的人不了解、甚至质疑、抵触人力资源管理，导致HRBP在融入业务团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，HRBP很难真正意义上参与进业务经营和战略规划制定。其次，很多企业中HRBP像是COE在业务部门的延伸，HRBP光执行COE制定的各项招聘、培训、绩效等职能的政策和制度就占据了80%的时间和精力。最后，当业务部门不断扩张、人员规模持续扩大，HRBP的高层由于思维惯性，往往采取被动应变的策略，增加HRBP人员投入的方式来满足业务的增长，而非自我颠覆，从HRBP的能力上进行系统性提升，在工作中使用“变焦镜”来聚焦核心问题，成为提供前瞻性洞察的“战略业务伙伴”。
第三，SSC未能与时俱进地进行角色升级
首先，SSC的工作停留在工业时代1.0版本的共享服务中心SSC，即重视效率的提升。没有与时俱进地升级到重视平台化、产品化、个性化员工服务的2.0版本的共享交付中心SDC。很多企业认为，出于成本考虑，SDC不适合我。这种借口也是站不住脚的，随着云服务、人工智能的发展，企业已经有能力低成本甚至零成本的升级自己的共享服务。其次，数据化管理难达预期，中国的大量企业还没有完善的信息化平台，没有数据和平台作为支撑，SSC或SDC的实施如无本之木，无源之水。即便有些企业开展了信息化建设，SSC或SDC也已经汇聚了公司大量人力资源数据，但在进行信息化人力资源管理时，SSC还停留在报表、算数阶段的信息化人力资源管理。缺乏对数据的理解，以及HRBP的真实需求。最后，很大一部分企业不重视SSC，甚至HR三支柱在没有SSC的“瘸腿”状态运营，让SSC沦为“打杂”的角色，这会让SSC的员工缺乏专业自信，导致平时工作多是在交差，而没有交付的意识。公司业务出现下滑，也不是减少SSC的建设投入的好理由。减少对SSC的投入不利于三支柱的均衡发展，会进一步造成更大的损失。
（2）HR三支柱的定位与四角色不匹配
四角色是尤里奇在“未来是HR的未来”这样的愿景下对人力资源角色的重构。以前人力资源是从“选、育、用、留、出”等职能出发，现在是从成果（Outcome）出发。四角色涉及战略联结、变革推动、效率提升、员工服务。四角色背后的基础是能力，可以分为个人能力和组织能力。个人能力是指HR应具备四角色对于的胜任素质，即战略思维、业务知识、员工服务意识等，个人能力的成果是人力资源与人才资源的有效配置，人力资源服务与员工满意。组织能力是效率提升和组织变革，组织能力的成果是组织文化与领导力。尤里奇认为，HR作为效率专家，通过流程再造，可以从组织层面实现四角色。三个HR支柱定位战略价值、业务价值、平台价值的架构是一种组织层面的四角色实现形式。
然而三个HR支柱的价值定位与HR四角色角色的匹配不够清晰，体现在：四角色中的战略伙伴是指向COE还是HRBP？变革先锋指向COE还是HRBP？员工后盾指向HRBP还是SDC？HR三支柱已经弱化了传统职能的垄断地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的胜任力、岗位设置、职业通道、绩效指标、就业市场、培训认证体系、最优实践、理论研究、出版物等。如果HR三支柱与四角色存在很多能力方面的交叉， HR在个人能力上更多的是在发挥通用能力而非专业能力。这不利于HR的专业分工，并进一步影响到三个HR支柱未来的人才选拔、培训、职业发展。
（3）HR三支柱是“协同问题”的救世主吗？
根据戴维・尤里奇教授的观点，人力资源管理的“四角色、三支柱”模式，实质上是以HR工作的达成成果作为起点[3]，这一目标导向在一定程度上能够确保HR工作的产出，分别由各支柱支撑起“对战略的执行”、“高效的基础事务”、“提高员工的承诺与能力”以及“创造一个崭新的组织”等重要方面。关注点的转变势必会导致顾此失彼的现象出现。
实践中，HR人员在具体的人力资源活动或者工作中无法像之前一样明晰自身工作流程、岗位的权限与职责。具体来说，传统人力资源管理按照流程模块划分，“选、育、用、留、出”每个职能都有对应的一个HR职能部门承接相应的工作，如招聘团队负责全部的人才选拔与甄选流程，绩效薪酬部负责全部的员工激励与保留流程等，虽然这样的部门设置会导致各模块间缺乏协同，但至少某一项人力资源管理工作的全部流程是连续的，在一个部门内闭环的。
HR三支柱的实施解决了HR各模块间缺乏协同的问题，因为每一个HR支柱内都有一套完整的“选、育、用、留、出”的班子。以人力资源管理的招聘职能工作为例：在HR三支柱中，COE以战略目标为导向，根据组织内外部情况制定人力资源招聘方案，使人力资源策略与业务战略保持一致，COE扮演的是战略性角色；HRBP负责将COE制定的人力资源招聘方案在具体业务部门的落地，更多地聚焦于深入了解业务部门需求、确保招聘方向的准确性以及人员――工作的匹配性；SSC则主要从基础的事务性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接职位的发布、简历接收与筛选、候选人面试安排、背景调查、入职流程办理等具体的流程性工作，一般情况下，相对另外两个HR支柱，SSC更多依托于人力资源管理系统，以提升人力资源流程的效率。
上面叙述的是一个理想的情形，但是在企业实际实施HR三支柱模式时，三个HR支柱的分工与协同并没有那么完美。由于远离业务，有些时候COE并不能完全理解业务战略的需要，在制定人力资源招聘方案的过程中会忽略实际的业务问题，导致解决方案无法反应业务部门的需要，HRBP也就得不到战略性指导，而HRBP与COE没有明确的汇报关系，HRBP便在人才济济的业务部门寻找“内部专家”，长此以往，COE作为HR的神经中枢，制定的政策、制度，在业务部门无法有效推行。另外，从SSC的角度来看，由于SSC更多地面向直接用户，例如在简历筛选环节，他们在长期的系统操作中接触到丰富的简历资源，也积累了简历与岗位要求匹配程度的大量数据，可以基于此开发功能更强大的系统，实现面向业务部门的需求进行简历推荐。然而，尽管这一做法可能会带来效率的极大提升，但与COE、HRBP之间可能会涉及到职责范围的交叉，HR三支柱内部也会纠结于各自的职责。应该由COE还是HRBP来主导这样的系统功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“劳苦功高”等问题层出不穷，甚至会导致HR三支柱各自为政。
总结来看，HR三支柱模式将“选、育、用、留、出”的每个职能的流程链条生生拆分给三个HR支柱，导致HR在面临每个具体模块工作时，不能清楚地判断自己是否应该承担该工作职责、如果履行该职责，应该做到什么程度、如何与其他支柱的HR人员进行工作的衔接等问题。由此可以看到，协同问题此消彼长，HR三支柱消除了各职能模型间缺乏协同的问题，但增加了每个职能工作内部的协同问题。
二、HR三支柱的升级
1. 三个HR支柱的升级
（1）SSC的升级：从SSC升级为SDC
从SSC升级为SDC，离不开四个方面的升级工作：第一，工作价值观及动机的升级，从职能导向到客户导向。SSC是被动承接共性的职能工作，SDC是主动关注共性的需求。职能导向还是从HR自己擅长的领域、上级要求的角度忖度客户需求，客户导向则是从内部客户需求的角度出发，重新审视现有工作，为客户创造价值。
第二，服务对象的扩展，从服务客户延伸到服务客户+用户。客户是HR三支柱中另外两个HR支柱（COE、HRBP），用户是使用HR产品的员工和管理者，客户和用户的需求有差别，SDC要与另外两个HR支柱达成共识，要为员工和管理者创造惊喜。这样的升级明确了SDC兼有效率专家与员工后盾的角色。
第三，工作职责的升级，从服务到交付。服务是以日常工作和项目的形式进行的，交付是以产品的形式进行的。开展日常工作与项目时，SSC以一次性通过任务检查为目标。做HR产品时，SDC以为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品产品为目标。
第四，运作模式的升级，从职能运作升级为平台运作。SSC是“对事”，SDC是“对资源、能力、信息”。“对事”是职能中心的运作模式，只能满足员工最基本的服务，缺乏自己的价值和主张。“对资源、能力、信息”是平台的运作模式，能为员工提供解决方案，有自己的独特价值，服务驱动战略。
（2）COE的升级：建立“能上能下，能左能右”的机制
首先，针对COE作为专家的高度“上不来”，在HR三支柱中“下不去”的问题，作为HR神经中枢的COE，除了有知识、会研究，还要有经验、有阅历。总结起来就是COE未来要能上能下，能左能右。能上能下是指COE内部也要有竞争淘汰机制，设立做研究的指标，制定解决问题、出方案的评价标准，让专家在竞争中脱颖而出。能左能右是指COE要建立轮岗、兼岗的机制，让COE积累业务的经验、组织变革的经验，凭借工作经验、阅历给出解决方案也是理想的COE专家。
其次，以COE为首，人力资源管理回归研发属性。COE越发重视对标杆实践的情报研究，结合大数据对组织结构、组织活力、员工心理与行为进行科学研究。人力资源群体在COE的影响下，将会吸引跨界人才，如吸引懂用户的市场营销人才，能开发实用、好玩的人力资源产品的软件开发、系统架构、智能硬件领域人才。总之以COE为代表的人力资源群体将具备研究性、研发性、开发性等属性。
最后，COE要成为问题定位专家。COE要从解决问题转向发现问题，目前专家的成长与评价体系如果用通俗的语言说，往往过程是这样的，一开始他参加过一个项目，然后项目做大了、做成了，再后来他又牵头了几个类似的项目，总结一套方法论，最终他就成为专家了。这种成长路径和评价体系下的专家有资历、经手项目多，但这撑死是一个经验型、知识型的专家。但最初这个项目是怎么来的，为了解决什么问题产生的，对他来说仍然是“黑箱”。未来COE更多的要破解“黑箱”，要定位问题。
如果自身定位不了问题，可以请跨界的内部专家、外部专家和第三方顾问等“外脑”，COE未来要建立能定位问题的“外脑”团队，这就要求专家是接地气的，而非满脑子理论的专家。这些专家要能够深入企业情景，了解业务，了解公司文化，接地气地发现问题，带入企业情境想问题。
（3）HRBP的升级：从激励转向赋能
针对HRBP难以“自杀重生”成为战略业务伙伴的困境，HRBP要从传统的辅助业务负责人进行员工管理和激励，转向成为业务负责人的领导力教练，向业务负责人赋能，让业务负责人掌握人力资源管理技能，自身管理能力和水平得到提升。阿里巴巴副总裁曾明认为，HRBP的赋能体现在组织文化层面，通过营造正能量的文化氛围，让业务团队更自主，员工也愿意在文化驱动下付出、拥护、共创。HRBP的赋能还体现在促进人际互动的组织机制、环境设计上。人和人之间的互动机制、环境的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。
此外，HRBP还可以在这几方面自我提升，第一，在工作中关注业务所处行业的趋势，向业务部门提供战略性的洞察、分析。第二，培养量化思维，工作紧密结合大数据，依据数据诊断业务团队战斗力、制定有针对性的绩效发展方案。
2. 人力资源跨界新职业的诞生
在强调客户需求和人力资本价值的思维导向下，组织内部HR的价值创造依托于人才的跨界组合，新的职业也应运而生。未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，第一是人力资源总架构师，第二是人力资源产品经理，第三是人力资源大客户经理。
（1）人力资源总架构师
人力资源总架构师是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。以组织模式为例，当组织准备进行HR三支柱变革，需要搞清这样几个大问题，人力资源管理的战略价值如何选择、业务价值如何选择，以及平台价值如何选择。需要有一个人、一个团队能够清晰地回答上述问题，这个人就是人力资源总架构师及架构团队。
组织对于人力资源总架构师的胜任素质要求也是很高的，他能将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理，对组织的相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者进行目标设定，找到现实-目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部门的资源整合与统筹落实。还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，牵引技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来丰富和升华了组织模式的价值。
（2）人力资源产品经理
HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。首先岗位要求人力资源产品经理面向两类对象，一类是人力资源产品的体验者――用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者。一类是人力资源内部客户，包括COE、HRBP、SDC等，都属于内部客户。这样划分的依据是企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，则要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品产品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是要与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环，迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作，转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品产品。
（3）人力资源大客户经理（SBP）
人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深入的企业各个区域、各个业务领域、各个分子公司，一定有一些实力强、规模大、内部地位高、管理更规范的区域、事业群或分子公司。这时需要对一些HRBP部门升级成人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理（Strategic Business Partner，以下简称SBP）。人力资源部对SBP有更高的要求。大客户规模大、管理更规范，需要对HRBP的工作进行更细致、专业的切分，首先在大客户部设立职能组，如招聘、组织发展（OD）、员工关系等职能，这些SBP仍然是HR某职能的专才，主要职责是对接COE推动执行的战略和政策，属于人力资源大客户部中的专家。其次在大客户部设置SBP组，并对SBP的胜任素质有更高的要求，如：问题发现能力、教练式赋能能力和资源整合能力。
最后，在人力资源大客户部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中处理SBP在大客户服务中的共性、事务性工作。让SBP从事务性工作中解脱出来，为业务创造更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源管理的跨界组合，形成新的SBP团队，并在此基础上产生价值创造的综合能力。
三、重构HR三支柱
如果说HR三支柱的升级，是在现有的“四梁八柱”的基础上进行夯实优化、走出灰色边界进行自我赋能和成长的话，那么HR三支柱的重构则希望从体制上、架构上直接给予规则上的界定和对应，避免靠单模块英雄主义来维系和撑起HR三支柱的运作。HR三支柱重构，一个是加法（四支柱），一个是减法（二支柱）。
（1）四支柱模式：建立整合变革中心
针对HR三支柱的定位与四角色不匹配的问题，还有COE制定的政策制度由于其与HRBP没有明确的汇报关系，使得政策制度在业务部门难以落地的问题，彭剑锋教授提出在现有的HR三支柱模式的基础上，增加整合变革中心ICC（Integrated Change Center），从而形成四支柱模式。整合变革中心更加适用于全球化经营、有全球文化一致性诉求的公司的HR三支柱模式。
从职能来看，ICC向上充分把握COE制定的战略政策，向下深入业务推行变革，指导各国家、区域、事业群的HRBP团队，策划变革路径，落地COE的全球政策和变革方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。
从角色定位来看，ICC将原来由COE和HRBP支柱负责的人力资源变革工作进行分类，变革中软性的要素，如企业文化、员工积极性、变革中的领导风格等方面仍由COE和HRBP负责，而变革中的硬性要素，如变革的持续时间、变革过程管理、团队和人员能力提升等由ICC专门负责。由于在变革方面具有更强专业性，ICC对应了尤里奇四角色模型中的变革先锋角色，这样四支柱与四角色进一步对应，有利于专业分工和专业建制。
对于实施HR三支柱的中小企业，ICC也有设立的必要和价值，它能促进更多贴近一线业务的HRBP参与变革，激发群策群力，减少变革阻力。中小企业由于规模小，管控难度相对较低，建设ICC时，不一定非成立一个部门，也可以组建一个实体或虚拟团队。
（2）双支柱模式：聚合COE和SDC
中国企业HR三支柱是强联系的HR三支柱模式，这使得HR三支柱之间能够以更低的成本实现更复杂资源的流动。强化了联系，也会出现决策短视、不灵活等问题。例如，某个政策或项目在实施前必须在利益侧重点不同的HR三支柱间达成共识，这往往需要部门间的妥协和让步，让政策或项目的效果打了折扣。即便政策或项目在HR三支柱间达成共识，由于涉及三个部门，政策或项目发现问题后，又很难轻易调整，政策或项目的机会成本就会增大，HR三支柱运营的惯性加强，不利于人力资源部门的可持续发展。
管理学中有一个双元性理论，双元性原意是说运动员的双手同样的灵巧，在这里用来隐喻组织基业长青需要对两类看似相互冲突的创新活动，探索式创新和应用式创新，加以组合，实现共存。一种理论认为组织从结构上分别设立进行探索式创新、应用式创新的部门，可以实现组织的双元性。人力资源部门亦可从组织结构上设立这样两个部门，一个部门放眼中长期，进行人力资源管理的探索式创新，如在组织内进行人力资源管理研究、实验，打破传统职能模块探索新的人力资源职能，打造异质性、跨界人力资源团队，对人力资源管理政策、项目进行更灵活的调整或变革。另一个部门聚焦中短期，主要进行人力资源管理的应用式创新，如在业务部门精练地、以解决问题为导向使用人力资源各模块知识和技能，以实用为原则，对人力资源探索式、原创性的创新在业务部门加以利用。双支柱模式确保了人力资源可持续地为组织创造价值。
如何从HR三支柱转型为双支柱呢？当未来人力资源管理的共性需求可以大量地由外包与人工智能完成时，彭剑锋教授提出了一种思路，即合并COE与SDC。合并的支柱主要进行人力资源管理的原创性创新，HRBP支柱主要进行人力资源管理的应用性创新，利用原创性创新为业务创造价值。为什么合并的是COE和SDC，因为二者殊途同归。COE是人力资源战略的代言人，SDC是人力资源产品的代言人。战略最终的落脚点是产品才能创造价值，产品只有衔接战略才是可持续的。COE和SDC合并后的部门从人力资源战略性产品的角度出发，专门从事人力资源产品研发、人力资源行业研究、人力资源战略与政策制定等探索式创新工作。HRBP熟练运用招聘、培训、绩效、薪酬等职能模块资源，同时也对COE和SDC的最新成果，如大数据人力资源决策建议、行业人才地图、领导力模型等加以利用。HRBP这个支柱总结起来是在业务部门进行人力资源管理的应用式创新工作。
此外，双支柱模式还有两个好处，第一，COE在政策制定后，与SDC有很大的跨部门沟通、培训成本，COE与SDC的整合将使政策的制定和推行内部闭环。第二，整合也消除了SDC在工作中容易被当做所有“杂事”的集中处理机构，地位相较其他两个HR支柱偏低的尴尬问题。
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