国有企业中长期激励的难点及措施

　　国有企业建立中长期激励机制的难点及措施是什么？以下是关于国有企业中长期激励的相关介绍，希望能为各位提供一些思路。

　　一、国有企业中长期激励的难点问题

　　(一)薪酬制度不够合理。

　　现阶段，绝大多数的现有的薪酬制度弊端体现在固定薪酬过低、一线员工绩效奖金浮动性过高等，许多员工对现有的薪酬制度满意度较低。主要表现在：

　　第一，在职员工，尤其是在职多年的老员工工资容易被应届生倒挂，老员工的升职加薪较慢，久而久之，工作动力下降。

　　第二，企业对于加班等行为的制度规定不够明确，许多员工表示，时常在周末或者工作日的晚上进行加班，但并没有享受对应的工资，也不能将加班时间化为调休，员工的精力不足，难以保证工作效率。

　　第三，对于基层员工而言，工资水平十分有限，工资全部来自于固定的底薪，没有享受过奖金、绩效等额外的工资福利，但对于管理层工作人员而言，固定的底薪在薪水中的占比很低，从工资构成来看，企业的薪酬结构十分不合理，管理人员能够从薪酬中得到有效的激励，但一线工作人员则感受到了强烈的不公正。

　　总体而言，员工对现有薪酬制度的满意度较低。

　　(二)员工培训工作不到位。

　　许多企业逐渐意识到员工培训是提升员工工作水平，留住优秀人才的重要手段。但是受限于资金、培训教师等资源的限制，并不是所有企业都能够给予员工高质量的培训，仍然有多数企业缺少合理、正规的长期培训方案。一方面，新进企业的员工由于在校期间学习的知识与实践技能存在脱节，新员工不能够及时、迅速地投入到工作中去。另一方面，也有许多部门的管理层并非专业的管理人员，对人才管理的理念掌握水平较低，导致企业的人才流失率日益升高。主要原因包括：

　　第一，企业提供的培训资源与员工的实际需求并不匹配，员工对于新技术的学习需求较高，但企业的培训内容大多陈旧落后，不愿改进培训课程。

　　第二，企业没有对培训的效果进行检查以及持续的监督，许多员工在培训中并没有集中精力，若缺少相关的考核制度，则培训在大多数时候都流于形式，无法起到应有的作用。

　　第三，企业与研究院、学校的联系较少，校企合作机会较少，企业很少主动邀请学校优秀的研究人员前来讲座，薪酬福利管理理论研究成果并不能有效的运用在企业的人力资源管理实践中。

　　(三)福利制度单一。

　　除了薪酬之外，福利制度是对员工的额外激励，也为员工及员工的家庭提供了额外的保障。现阶段，大多数国有企业会按照国家相关部门的规定，为在职员工缴纳五险一金，但除了基本的保障之外，许多国有企业的其他福利较少。一方面，企业的额外福利发放不够平衡，对于大型央企以及垄断性的地方国企而言，由于利润水平较高，市场竞争力较强，拥有更多的资源为员工发放额外的福利，如除了五险一金之外，能够每月为员工缴纳企业年金，当员工退休后，不仅能够从社保中领取退休工资，还能够拿到企业年金的分红，极大提高了退休员工的生活质量，但这种国有企业仅仅是少数，绝大多数的国有企业并没有为员工提供这些福利。

　　另一方面，国有企业的福利多样化程度不断下降。在市场竞争下，民营企业的竞争力加强，越来越多的民营企业开始重视员工关怀工作，为员工提供商业医疗保险，额外的年休假期、超长带薪病假、外出旅游等福利，但国有企业受限于诸多的规章制度，在削减了员工购物卡、福利金的基础上，仍然不能为员工提供旅游、额外年休假等福利，导致在职员工心理落差较大。

　　(四)员工内部晋升发展空间有限。

　　许多在国有企业任职多年的员工表示，随着工作时间的增长，发现晋升以及发展的空间逐渐受限，许多人在40岁左右便已经达到了瓶颈，不论后期如何努力，也难以突破现有的位置，获取更高的发展。一方面，某些企业现有的内部员工晋升制度不够合理，例如，在许多金融投资类的国有企业，会选择从四大、外资银行等企业招聘专家前来任重要职位，而内部的员工缺少任职的机会。国有企业的员工反馈认为，在企业中多年来从事同样的工作，能力以及发展都受限，难以拥有全局观念。另一方面，由于国有企业现有的层级划分十分严格，对于员工的学历、背景、工作能力均需要全面权衡，许多年资较长，但学历背景欠缺的员工在此模式下，难以获取更高的发展。最后，国有企业现有的升职模式受限于员工从事的工作种类，文员类员工仅能在文员、管理上进行晋升，而技术类的员工很难往管理路径转岗。

　　二、建立国有企业中长期激励机制的措施

　　1、优化现有薪酬结构。

　　优化现有的薪酬结构，提高员工薪酬满意度，能够有效提升企业运作效率。国有企业应该为员工提供的工资包括固定薪酬、浮动绩效两大部分。固定薪酬代表员工的底薪，随着员工在职年限的增加以及职位级别的增长，底薪会有相应的提高。在绝大多数效益不错的国企中，每年会有5%-10%的普调加薪机会，需要通过部门的综合测试。而浮动薪酬则主要以年终奖、项目奖、季度奖等形式发放，主要与员工完成项目的效率、工作态度以及当年KPI完成情况相关，各个部门会根据业务情况设置自己的KPI。例如，销售部门往往以提成的方式为员工发放绩效工资，每月为员工制定销售的目标，如果员工的目标达成率超过一定比例，即可开始发放奖金，若员工的实际销售情况远高于目标期望，则有机会获取更高的奖金。

　　此外，也会根据员工的销售业绩提供提成，普通员工的提成可能是3%-5%，而销售经理的提成可能是8%-10%。再例如，在技术部门，技术专业人员的绩效奖金包括岗位固定奖金以及技术创新津贴，不同级别的技术人员享有不同层级的技术津贴，而当技术人员有专利或者重大创新时，也会发放技术津贴。只有明确地对固定工资以及浮动绩效级别进行限定，才能提高薪酬制度的公平性。

　　2、制定完善企业员工培训提升计划。

　　对于企业的员工而言，定期的、科学的培训是提升专业水平，增加价值产出的有效方式。一方面，企业需要对原有的培训机制进行完善与改进，积极与周围院校以及大型企业建立合作关系，邀请院校专家，企业专业技术人员为员工进行案例讲解、技术创新培训，帮助在职员工更好地了解最新技术以及行业发展的动态。另一方面，企业要对培训的课程进行改进，针对现代化管理要求以及市场竞争的实际需要，设置培训课程。例如，员工对于电脑软件的使用需求增加，企业可以制作word，excel，ppt相关的技巧学习课程，构建课程交流平台，鼓励员工利用下班时间进行新技术的学习，积极将课程内容运用在日常工作中来，交流学习成果，及时解答员工的疑惑，通过各种函数、快捷键的使用，切实提高员工电脑软件的使用水平;再例如，技术部门的员工对于数据库的使用需求增加，企业可以邀请外部数据技术专家，从底层数据的清晰逻辑，到上层的数据展示逻辑进行有规划的讲解，帮助员工更好地将各维度数据进行可视化，利用数据辅助决策。

　　除此之外，企业也要加强培训效果的检测环节，对员工的培训签到进行记录，对缺勤、迟到的员工进行一定的处罚;同时定期考核员工的培训成果，保证员工在培训过程中全身心地投入到学习中，通过相关的激励以及考核机制，对学习效果进行评估，根据员工的学习反馈，再对课程内容进行修改与调整，从而形成良性的循环。

　　3、提供完善的福利制度。

　　福利制度是企业提供给员工的额外奖励，也是提升员工企业归属感，激发员工工作动力的重要方式。国有企业应该在现有福利的基础上，积极挖掘员工内在的需求，结合自身资金实力，为员工提供尽可能多样化的福利制度。

　　第一，完善员工配套商业保险，尽管社保能够为员工提供基础的保障，但为了提升员工家庭的抗风险能力，企业可以为员工购买医疗商业保险，当员工或者亲属不幸染病时，能够获取更高的报销额度，减轻经济压力负担。同时，也要为员工的未成年子女购买意外险、医疗险，帮助员工转移风险，安心工作。

　　第二，建立企业内部互助平台，国有企业可以号召员工每人每年捐赠100元参与互助计划，将互助计划筹集的资金用于参与人以及其家属的医疗、意外救助事故，让每一笔资金的用途都公开透明。

　　第三，为员工完善员工年休假、病假、团建假等各种假期调休、加班福利制度。例如，国有企业可以和大型OTA互联网企业合作，为员工出游提供优惠价格，同时，企业也可以为员工提供除法定年假外的额外年休假激励，针对入职1年的员工提供2天-3天的额外福利假期，入职10年的员工提供10天-15天的额外福利假期，从而鼓励员工劳逸结合，也能有更多的时间与精力实现工作与生活的平衡。

　　4、完善员工内部晋升发展通道。

　　完善的员工内部晋升通道是提升员工工作积极性的有效方式。

　　第一，企业需要制定完善的内部员工晋升制度，例如，规定员工必须在本岗位上工作2年以上，并且连续3个季度考核为优秀，才能申请本岗位的晋升，低职级员工晋升不需要经过部门领导的答辩环节，仅需要通过专业考评即可，但高职级员工晋升时需要部门领导的答辩环节，答辩参与评委具有一票否决权。每位员工自试用期转正成功后，每年具有2次晋升的申请机会以及加薪机会。

　　第二，完善员工转岗机制，由于许多员工在职工作后，会产生转岗的想法，但成功转岗的案例并不多，因此，国有企业需要针对员工的转岗活动制定完善的流程制度，例如，对转岗员工的个人专业知识水平以及素质能力、绩效考核结果进行全面的评估，保证员工在转岗后能够胜任新岗位的工作。当非技术人员向技术工作转岗时，可以通过面试、笔试以及日常技能考核等方式进行评估，当技术人员向非技术岗转岗时，则可以根据员工对业务的了解进行评判。

　　第三，鼓励员工内部创业活动，许多新进的员工拥有较多的创意，能够在工作过程中产生不一样的想法，国有企业需要鼓励员工积极将新想法运用在工作中，积极申请技术专利，提升工作效率，并奖励员工的创造性活动。

　　三、国有企业中长期激励方案的实施步骤

　　1、确定中长期激励的目的和原则。

　　2、调研以选定合适的激励方案：了解企业特点、了解员工对激励方式的倾向，包括阅读公司资料、面谈、问卷等等。

　　3、确定受益对象范围，测算激励强度(如:股权/期权数量、目标收益等)。

　　4、方案细化，定出制度。

　　5、建立薪酬与考评委员会，建立或调整考评体系。

　　6、评定受益人的相关份额。

　　7、首次执行:签署文件，登记有关权益。

　　8、薪酬与考评委员会监控全过程，并进入下一个循环。

　　以上是管理咨询公司关于国有企业建立中长期激励机制的难点及措施的相关介绍，仅供大家参考。

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