陈春花：企业转型的挑战与实务

　　中略导读：面对瞬息万变的世界，不论你愿意还是不愿意，企业转型都是一个抛不开且必须面对的课题，今天带来的话题跟转型有很大的关联度，让我们带着这六个问题，一起来通过陈春花老师的这篇文章，了解企业转型的挑战与实务。

　　企业无论好坏都得转型，核心原因是什么？

　　海尔、新希望六和如何转型？

　　腾讯、阿里巴巴、谷歌等优秀企业现在都在做什么？

　　确保企业转型成功的2大关键因素是什么？

　　企业转型的能力体系如何构建？

　　一、企业转型的核心原因

　　我们来讨论这个话题的时候，常常我们要关注最根本的东西是什么？就是今天跟未来之间的关联到底是什么，这是我最近讲的最多的话题，可能你们在各种场合看到或者听到。我们今天跟之前最大的不同，就是未来跟现在之间的时间差很短。

　　如果未来已来的时候就会有5个最重要的东西是要改变的，这5个东西就是：

　　第一，你的观念要不要终结；

　　第二，发展模式要不要更新；

　　第三，经验来讲对你有没有帮助；

　　第四，代际之间可不可以和谐；

　　第五，稳态的终结。

　　有人说企业非常好的时候不用转，我告诉你企业非常好的时候也要转，因为这5个东西已经存在了，企业没有边界了，这个已经是存在的了。所以你会发现最好玩的是什么？跨界的人把你打掉，因为他从来不用你的逻辑来打。

　　昨天给博士生开讲座，说百度、阿里巴巴、腾讯发展非常猛，说百度能不能变成其中最强的一个？我说我不能回答你，我说可能会冒出一个把这三个都干掉，我只能这么回答你，这个时候你就会发现这种新的生活方式，新的技术，新的思想，关于未来所有的讨论其实彻底改变了。

　　如果你代表的是一个企业，这个未来已来时的企业长什么样子你得知道，这个未来已来时的世界变成什么样子你必须得知道，因为当你知道这一切的时候你才能真正做得到，这就是我们为什么告诉你不可持续真的就是无法持续的。

　　二、优秀企业在做什么事情？

　　我们能学习的是谁？就是在今天依然优秀的企业，这就是我们可以学习的部分。当他们去做不可想象的事情的时候你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。

　　我们来看这些优秀的企业他们在做什么事情？

　　第一，一定是想尽办法，咬紧牙关保持增长。

　　就像广州，在亚运会的时候我们有一个广州塔，有一个海心沙公园，可是到了2016年的今天广州如果依然还是在讲广州塔，不能再换一个东西去讲，我对广州的竞争力是绝对担心的。

　　这就意味着什么？意味着你没有去做增长，你是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，可是亚运会走到今天已经很长时间过去，广州又跟大家讲什么呢？所以我非常希望转型家明年的会不在这个塔上，在更加新的地标上介绍广州，广州就有希望。

　　我们今天看深圳和广州就会发现，亚运会这几年当中深圳变得完全不一样了，而当深圳完全不一样的时候你会发现竞争力远超过了广州，我们要的就是这个概念，你不能停在一个点上，必须不断做增长。

　　第二，用持续转型变革获取自己的成长。

　　我们说变革是什么？变革最主要是变自己，不是变其他的东西，我曾经调整企业的时候一个主轴的语言就是向自己挑战，我没有向其他的语言要求我的同事，我说你向自己挑战就可以了，这是优秀企业非常重要的部分。

　　第三，遵从于市场规律和客观的规律。

　　这个为什么这么重要？我们可以告诉各位，企业任何战略选择最重要是符合趋势，而我们今天所看到的这个市场的趋势最大的特点就是变化，无论好与坏都得转，是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致，所以这是需要各位关注的。

　　有人说这样转型会不会非常的困难，我说也不会，有一点也是市场的规律，就是始终跟顾客走在一起，你一定会成功。为什么这句话会强调这么明确，是因为我记得有一次人家问拿坡仑说：“为什么会输掉？”他讲了一句意味深长的话――“我很久没有跟士兵喝汤了”，这就是他输掉的原因。

　　我们为什么一定要遵从市场规律，就在于你必须回到市场你的转型才会成功。如果你不是在市场那个地方，你做的所有努力是没有办法去做的。这样我们就可以看得到，企业如果真正去转型，其实是一个内生长，这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情：一件就是持续的变革，一件是持续的自我更新。

　　三、生长是一个关于转型变革的选择

　　我个人在持续20年的研究当中，国内研究了5个企业，国外我研究3个，我一共只研究8个企业，连续跟踪20年，我的梦想是连续跟踪30年，看看能不能找出一些规律性的概念。

　　我研究的华为、联想、TCL、宝钢以及海尔，这5家企业其实是从它1992年的数据开始研究，一直研究到今天，分别做了两个十年对他们的评价。现在是第二个十年，我总结了2002年到2012年这5家企业所做的事情。

　　我们在1992年到2002年第一个十年当中，中国企业面对最大的挑战就是如何获取规模增长，所以这5家企业在1992年到2002年的规模增长当中都取得了巨大的成功。

　　可是2002年到2012年，所有中国企业在第二个十年当中面对最大的挑战是变化。在这个变化当中，这5家企业又做了什么使得他们依然保持领先？就是因为他们做到了这5件事情。

　　比如像海尔，海尔这家企业花十年的时间做一件事情――基于互联网的制造企业的转型。海尔甚至为了基于用户的概念，把整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，三个人就是一个经营单元，这个调整使得这家这么传统的家庭电器制造企业成为今天可以在世界产生自己价值的一家企业，甚至可以去收购通用电器的电气部分。我们看到这么强的一个理想，是因为它有真正的用户思维。华为、TCL、联想、宝钢就不需要更多的介绍。

　　因此，其实生长就是一个关于转型变革的选择。我也特别欣赏转型家他们所做的这些努力，如果企业一定要做生长，一定是关于生长，关于变革，关于转型的基本选择。如果你不做转型是没有办法去谈生长的，这就是大家一定要关注的基本的话题。企业转型是自我完全的转型，不仅仅是扬弃，是一种脱胎换骨。

　　我一直欣赏华为有一句话，他说“如果你要转型一定是脱胎换骨，你不脱胎换骨是没有办法转型。”

　　这些企业为什么会成功？

　　我们说褚橙非常好，是因为他告诉你，他用所有的努力把这个橙子种出来。褚橙是真的种出来的，他告诉你酸度是多少它就是多少，这个酸度恰恰是这个产品最重要的核心，所以你要关注他对于橙子彻底的转变，他给你的橙子是可以承诺酸度的橙子，我相信这就是对整个橙子行业的彻底转变。

　　另外一家企业也是我一直以来非常欣赏，称之为经营之神的人――稻盛和夫。

　　2010年2月担任日航会长，当年日航创造了历史上最高盈利记录，1884亿日元，这不是因为他调整市场巨大的变化，他把成本直降了50%，是什么原因呢？就是全员的彻底改造，当你把全员彻底改造的时候你就一定可以得到最佳的改变。

　　我一直认为在转型当中，为什么转型比升级难，就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。这些企业都是完全类似于重生的概念来做的，像今天的GE不再去做家庭电器，不再去做财务杠杆，不做制造企业的服务企业，他用了一句最新的词，叫“可以改变效率”，他利用所有他的能力，对他客户效率的承诺，使他所服务的产业和客户都有了巨大的成功。

　　我用三个企业告诉大家，彻底的改变都是有可能成功的，这就需要我们一定要真正的理解这种生长一定是脱胎换骨的改变，这个转型才会成功，否则你是不太可能成功。

　　四、转型到底该怎么做？

　　转型是从战略到企业家，到组织，到业务模型全要转，所以做转型挑战非常大，它是一个整体的转型。

　　新希望六和的转型。

　　这个转型使得我们的业务要从一个饲料企业变成一个食品企业，从组织系统上要从区域职能分工，变成供应链型企业，要保证食品安全是可追溯封闭一体化的，整个组织的形态会从原来的层级结构变成一个完全的网络结构，它是一个完完整整所有东西都要转的部分，当然在转型的同时不能牺牲利润。

　　很多人跟我讲转型一定有代价，我同意，但是这个代价不是你的利润，转型如果没有用利润做支撑，转型中途就会被杀掉。

　　我们中国企业为什么转型很难？是因为我们中国企业的利润空间都非常小，所以当空间非常小的时候真的很难转型，很多人都很想转，大家没有钱去转，没有空间去转，所以我跟同事讲在转型的同时必须恢复利润增长，如果利润增长不能恢复，转型是不可能成功的，这就是转型中很困难的地方。

　　我们在做转型的时候需要大家真正理解，在这三年当中把销售额往下调，因为要把落后的产能砍掉，我们内部的口号就叫瘦身战略，要减掉产品，减掉品类，减掉我们的工厂。我们关掉非常多的工厂，把产能低的整体砍掉，把落后的东西拿掉，但是我同步要求利润要涨。实际上挑战非常大，通过这样的努力，销售额是下来了，但是利润一定是上涨的。这个过程之中使得我们得到了好的肯定，不是为转型去做，而是为了增长去做的转型，不是为了转型而转型，是为了获取真正的能力而转型。

　　转型是一个内生能力的获取，就是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来，当你内在能力系统打造出来的时候，你可能就会看到未来可增长的空间，这样一个增长空间才是你要做的事情。

　　我们看看整体内在的系统它是怎么样去构成的？为什么我们可以保证你可以一直在转的过程当中又能够盈利，它其实就是两件

　　第一件事，存量要激活。

　　传统业务，我们把它称之为存量，存量要做激活，就是传统的业务一定要把它激活，不能简单的砍掉它，砍掉它是非常容易的。很多企业家跟我说：我做转型，我把所有东西都卖掉，做新的东西，我觉得这不叫转型，这叫跨界，跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但是这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这个叫转型。

　　但是原来保留的东西不能成为包袱，甚至它要释放空间让你去做新东西，就一定是叫做存量激活，在存量激活里面三件事情最重要：

　　一是重构成本；

　　二是组织结构；

　　三是激活个体。

　　我顺便推荐一下我的书，《激活个体》就是这样写出来。

　　第二件事，增量成长。

　　增量部分要做什么？一定要做增长，增量做增长的时候大家要记住，它跟存量激活内容完全不一样，所以一定是两组人去做，增量增长这边就要做价值重构，整合资源，做新组织平台，所以一定是两组人去做这个事情，一定要把它做出来，我们称之为转型成功的关键要素，也就是说转型如果你要成功，它的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。

　　这些关键因素我都列出来了，是6个要素，这6个要素需要系统的能力来打造，说起来好像是蛮复杂，实际上也没那么复杂，就是两个部分，一个部分就是转型的构成要素，一个是转型的支持要素。

　　1、转型的构成要素：

　　战略意图；

　　价值重构；

　　短期盈利；

　　整合资源；

　　新业务。

　　构成要素就是从战略上要把意图明确，新希望不只是做饲料，我们要做食品，还要做一个美好的公司，这在意图上非常明确了，有了这个明确的意图之后就做价值重构。这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源，我们就用了一个新希望六和+，把所有能做转型的资源全部整合在一起，然后我们就发挥新的业务。

　　2、转型的支持要素：

　　知识技能；

　　信息系统；

　　组织平台；

　　沟通体系；

　　统一思想。

　　这个构成要素怎么得以实现，就要做这些事情。刚才邓斌说，在转型里面技术起什么作用？你看一下下面的东西就会发现没有技术系统是无法做转型的。转型最重要的是改变所有人的行为习惯，但是我比较认真的告诉各位：人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。

　　有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改，所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统就非常重要了，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。

　　五、企业转型的能力体系构建

　　最后就落到能力体系当中，真要做转型就要有一个非常强大的能力体系，是要被构建出来的，这个能力体系我就很清楚的告诉各位：

　　第一，领导者要变。

　　领导者不能做管控，必须成为变革的领导者，你就不能的做管控了，你不能谈谁的权力大，你不能谈谁说了算，你不能谈干掉谁，你自己要知道有变就要接受，管理者要做的事情就是推动变化。

　　第二，对的人。

　　转型当中每一个人，这个时候的人不是要能人，我们要对的人，这时候能人和有经验的人对转型都是有伤害的，能人不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，因为他过去被证明过是对的。

　　所以我给大家一个建议，当做新业务和新东西的时候，可以换一批新人去做其实是没有问题的，但是必须得有一个公司信得过的人，给他足够资源和授权，有的时候你用新人去，你还在怀疑他也不行，所以他一定是对的人。

　　第三，有效沟通。

　　老板说要转，下面的人心里都在摇头，老板讲完之后下面热烈鼓掌，但是心里都说不可能，然后就走了，走了之后就不动了，所以某种意义上讲这个鼓掌没有意义，也许他不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼泪，这种情况下你应该高兴，因为他心在动。

　　我在转型100天的时候，跟100多位经理人对话，这100位经理人是我要动的最大的事业板块，他们跟我对话的时候，有些是流着眼泪说的，有些是带着愤恨说的，有些直接拍桌子说：“陈老师，你一定是错的”。

　　这个时候我内心里面是很感动的，因为我知道他们心动了。如果说他什么都不表态，就热烈的鼓掌，其实你是很麻烦的，这就是沟通的概念，真正要表达出来上下同欲，真正要信息对称才可以。

　　第四，平台型组织。

　　整个组织要变成平台，转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合，一定是多业务的概念。

　　第五，发动机文化。

　　中国的文化是不能错的，错了就被罚，错了就被批评，错了就没有机会。如果你做转型，如果面对这个新的时代文化当中一个最大的调整就是要允许别人犯错误，因为互联网时代最大的特点就是试错，纠正、迭代，它就是这个概念，一直都是这样。

　　如果你的文化不肯让他错，你就不可能做转型，文化就变成一个发动机的文化，不断鼓动大家。我的同事说，陈老师这个事情我不会做，我说你去试，他说我错了怎么办？我说做坏的没关系，继续做，所以他就可以比较容易去做。

　　三年来我们做了巨大调整，调整成这个样，跟我们的能力打造有非常大的关系。

　　一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到对整个平台的结构的要求，如果你把这五个东西做出来，你整个能力的体系基本上就建造出来了。

　　（文章来源：春暖花开）